08张宝玲访谈记录0413.docVIP免费

访谈内容总结时间2002/04/13被访谈人张宝玲被访谈人部门门市管理职务被访人联系方式访谈人赵月华记录人梁强主要内容：Q：个人工作情况介绍78年到发行室，最初管理印刷和向各标准站分发标准。87年—到现在开始管理门市的销售，从98年的70、80万元，到现在的300多万元。Q．160万标准图，华北标完成150万。以前销售70-80万元，主业销售标准，附带建筑图书、规范、规程等。Q：存在的问题A．缺乏系统管理，领导认为销售标准图不是主业，94年换领导后开始减人，过去7个人，目前只有4个人，销售标准图的人员比较少，销售量下降。最低谷是93年，但整体是上升趋势，最差是持平。我们的标准图更新很慢，应该向华北标学习，把民用这一块补上来。每年领导过来问什么好笑，但对是否上民用没表态。大家对工作存在情绪，如：我们单位有夫妻，工作中不好说，而且都是领导的夫人。98年门市销售管理办法，这两年按规定的标准各站提成28%，我们提成28%的10%，副业中我们提成23%的10%。我们有6、7个人来分配。2000年规定废止，又没有新的规定，提成部分没有说。领导的作风是一言堂，我们对很多事感到窝火，刚开始时还不错，我们室的党员只有一个人，向组织汇报，意义不大，表扬的少，每年表扬的话都没有，每年评先进，他说谁就是谁，没有标准。领导的关怀没有，向院领导说也就是这么回事，大家都感到没劲。发行室的楼上楼下的协调不好，主要是计划方面的协调上；办公设备太差，如：电脑经常进不去。Q．发行室管理的主要管理问题1．上下双方沟通少。80—94年每年还进行一次内部评比活动，94年之后，从来没有作过民意评比都是领导说谁是先进谁就是先进。内部凝聚力差2．对日常管理太随意性。根本不按一定管理程序进行管理，对日常管理干预太多，问的过细。例如：门市陈列书的种类、数量，库存数量的多少等3．领导搞一言堂。对职工评价完全按领导对某个人的印象进行评价，领导认为某个人好，干什么事情都好，某个人不好，干再好的事情都不好！4．内部信息沟通太少。内部新的国标出版，也不及时通知我们，造成一定的经济损失。Q．对发行室发展建议A．1．网上销售。为了宣传国标品牌，建立网上销售平台和配送中心。2．内部培训对内部职工进行相关标准的技术、业务素质/技能、销售培训等。在年终对职工进行技术考试，提高职业业务技能，而且给职工的奖金挂钩3．销售折扣国标销售从来不打折，很多客户来了以后又走了。其中有一个客户买77000万元的标准，不打折，到地方标准站买去了，使很多客户流失。4．销售促销在销售过程中从来没有促销，很多客户有怨言。5．经营不灵活：为个别客户只是购买很少数量的图集或几页图集，应该为他们提供复印业务。6．库房管理要精简向各标准站发放的图集由印刷厂负责，仅建立北京城市的图书/图集配送中心或门市所需的图书库存。7．加强图集技术更新、销售职能技术职能：应有专门的人员负责技术编制、改进、协调工作，提高图集技术创新速度（加快对老图集的整改、归类；其次在现有基础上向民用图集延伸）；销售职能：加强对各地方标准站的销售信息收集（国标需求图集种类、需求数量，需求周期、销售渠道管理、销售价格、促销方式等）、地方图集信息收集（图集种类/数量、销售量、价格、地方标准使用等情况）8．加强市场需求研究9．建立内部数据库（1）建立客户档案对各标准站、北京市常用客户或其他客户建立用户档案，经常对它们进行走访（邮寄内部通讯、新技术推广、年度会议邀请等），建立长期的客户关系。尤其对重点客户进行重点培养（2）建立专家数据库对北京市所有与国标有关的技术专家进行整理，建立技术专家数据库，邀请他们进行技术座谈，修改技术标准及新的图集编制等工作，加速图集的技术创新10．加强计划管理主要加强印刷计划、销售计划的管理Q．北京市社门市A．从北京的情况来看，可以多做几个。对外做宣传没有，外部都不知道也正常。对下岗的人进行调整，一个印刷，一个装订。会员卡对老顾客打折等意见都没有听，主要是打击大家的工作积极性。我们印刷厂进行了投资，每年100多万，花销很高。Q．制约公司发展的因素？A．做一个学习班，让大家了解技术，我们需要7个...