用友项目启动会议纪要(草稿)，2005-9-27.docVIP免费

何景霄：第一次研讨会的形式确定下来。服务部，张培林；产品研发，杨子雄；综合计划小组，何景霄三类办公会：1）日常（每月）的办公会，付总裁、主管的业务，会议模板，2页PPT，3页PPT工作总结，15分钟内讲完；需要在会上决策的。2）高级总裁办公会，王总召集的。在总裁办公会或专题会之前，先沟通一下，5人会（王总+何总+3个高级副总裁）3）专题会议，申请开专题会议的人来主持，和确定的会议主题。担心第一种形式的会议，不能很好聚焦。另一个咨询公司，U9产品开发的模式由他们做，他们要出来介绍方法，第二天的上午。所以我们先设计一个整体会议的过程，谁来讲，多长时间。形成一些决议性的、共识性的东西。要求整体具备U8能力，目前关键是NC，它更偏向于高端做法，从大区到总公司高总，都认为，NC也和U8一样，所有公司都作。但目前是大区本部来主题跟踪NC项目，分公司作分成。理由是从2004年的统计数据来的，26个公司有NC的单，前26位，成交了30%，前17位，成交了10%。NC本身的资源就很紧，分公司又分配了很多人做NC又没有单，反过来还是在作U8，业绩反而很稳定有升，造成完成率很差。我们考虑，在重点地区部署NC力量，总部作支持。尽管如此，大区分公司依然考虑都要做NC，单子大，虽然随机性比较强。售前资源，是不是每个分公司都布，还是都放在大区？所以考虑过把这部分指标拿出来，让大区来背。行业业务部是推广支持部门还是背指标？分公司实际上也没有按照行业来开展销售，只是遇上相关的单子了，才~行业客户数量的增加，验证了行业解决方案的适合性，样板用户，目标市场——组合行业资源，分期分批推广，需要一旦总部确定了行业，就有人专职来做。业务线上认为，分公司权力太大。设不设立行业业务部，对他们的业绩影响不大。今年，老高把他们定义成为直销部门了。一线认为就是强单了。行业业务部，分别对待大客户+行业业务推广；第二个方式，行业部作为职能部门/行业本部，有自己的业务部门+行业实施部+行业市场部，专门负责不同的行业。在大区的分配上，谁能做什么，不能做什么，争论会很大。NC比较适合集团型企业，不太是按行业来划分的，多是按客户规模划分的。如果是产品水平型的想法，就没有行业区别了，应该分析出哪一类集团型企业更能成为目标客户。目前大部分NC项目都是亏损的，因为交付很复杂。郭：还是王总总体先讲一下总体要求，大的原则。先提问题，再讨论解决方案何：销售总是比较发散，对营销策略要求比较有看法。对部署的东西，没有一个战略的东西，都是战术上的东西。整体部署、系统化的比较欠缺。郭：小组分工时按什么何：PBU（产品业务部）：项目交付为主要考核ABU（客户业务部）：收入导向IBU（行业业务部）：利润导向行业推广部门，重复指标统计失真。今年，做成拆分25%计提，独立销售指标。一线从问卷中反映希望，希望IBU作为支持部。行业业务本部的建制应该是怎样的？实施是考核大区的。总的讲用友还是职能制。国资委客户，是算作IBU还是ABU？我们的工作目标：对共性与特性的冲突进行协调古：1）服务与销售的矛盾2）行业本部与客户本部的矛盾，直销定位还是支持部门；直销和支持本身放在一起就很容易产生咨询配备倾斜。3）渠道的管理，放在分公司还是集团？4）行业部，支持部门集团与大区的定位模糊。不是一个纯支持策略，集团支持是收费的。引起大单做小或丢单5）名义上是职能制，实际上矩阵式在加强。职能和事业部究竟强调哪个？所以分公司和大区对集团职能部门存在矛盾。6）大区，设了2次开发部，7）分公司的销售和售前的矛盾8）常规销售部是井田制，能力和产品的矛盾。ERP0是标准培训，基本不涉及实施。ERP1/2/3，才涉及实施。考虑过成立ERP0部。9）通的代理，同时又是U8的代理10）大区的职能定位和能力要求配备上11）外聘顾问，主要针对在培训部、咨询部12）以前的培训是交付式培训，明年有一定调整，培训产品化，独立发展——财务、预算、资金的高级管理课程，IT规划U8规模化经营，“通”是渠道制700家“通”的代理售前支持能力储备：集团100万以上项目作大客户支持，项目经理能力+业务方案能力，两张皮现象；大区与集团类似；大区下有客户总...