访谈报告－总公司信息化办公室2.docVIP免费

信息办座谈交流会议纪要时间：2002年11月14日上午地点：海油大厦1410会议室组织和主持人：中海油信息办邓永杰副主任参加人：中海油信息办邓永杰副主任、企改办周声伟女士、ITC筹建组部分人员，中华财务李清波、王智敏、杨蕾记录整理：杨蕾主题：ITC的筹建背景：11月6日，中海油罗汉副总经理主持召开会议，代表总公司宣布决定筹建ITC（信息技术中心），并由信息办牵头成立筹建ITC工作小组，要求工作小组于11月20日前将工作计划报公司领导。邓主任希望就ITC的职能定位、工作目标和运行等问题听取我们的意见，因而召集并主持了本次会议。会议纪要：邓主任：总公司已经批准筹建ITC，由办公厅、人力资源部、企改办、财务部、计划部、信息办、法律部等组成筹建小组。ITC的组建要和BPR相结合。总公司类似一个上市公司的孵化器，成为控股集团，这就涉及到公司对子公司如何控制管理的模式问题。通常的做法是“以股权为纽带，海油总公司作为出资人”的理论方法，但是并不适合海油的特点，那么就涉及到如何控制下级公司的问题。ITC是强有力的控制手段之一。ITC的任务：①实现母公司对子公司的现代化管理；②要使控股子公司在信息化规划工作服从总公司规划；③带动一支专业化队伍，信息管理专业化、集中化。罗总提出，①IT是实现产业链管理的手段，②业务要与信息化相结合。所以信息化过程一定要了解各部门（即用户）的需求和要求，同时信息办的角色要进行一定的转换，以前信息办更侧重技术角度，是个技术单位，从事操作任务的水平，现在要提升其作用和地位。卫总要求加快ITC建设进程。总公司曾经请埃森哲做了两个工作：①ITmasterplan，②有限公司ERP选型咨询。选型咨询的结论是，首选SAP,但是另外一个选择是Maximo+oracle。1/6当前，总公司首先要决定的是，ITC的定位和模型，而且这必须是总公司决定的。所以咨询活动不能仅在总公司，要深入到下级公司，因为ITC是总公司控制下级公司的手段。李清波：由于对总公司领导层的访谈还没有完成，还没有最终确定咨询工作的重点和报告的具体内容，BPR报告的定位和框架还不是非常清晰，因此具体ITC的定位、IT系统结构等还不能确定。只能根据我们通过访谈了解的情况和我们的经验谈点初步看法。应用系统分两个层面：①战略管理的需要，主要是决策支持系统的功能；②日常经营管理的需要,主要是ERP的功能。中海油的现状是，人力资源管理系统功能不足，战略发展的人力资源问题亟待解决；财务信息系统还停留在汇总报表的层次，预算控制等方面还有空间。现在需要明确：总公司管理二级公司，对具体管理信息的要求；这是决定二级公司应用体系的主要因素。ITC的定位应该是负责建立包括的信息管理系统。目前ITC人员编制不足，可以考虑“专家中心”的模式，同时吸纳外部优秀人才。关于组建ITC要强调两个方面的问题：①信息要求；②应用体系架构原则与接口要求。从现状来看，技术人员已经比较强，但是要引入一些人才来支撑高层管理决策信息需求，与ITC技术相结合，这将决定上述定位的实现进程。邓主任：二级公司的生产特点、业务内容不同，在总公司层面上先决定对二级公司的管理控制程度、考核的指标等信息要求，如果定位于决策支持和管理，现在人才的缺口比较大，现在对ITC的功能要求远比最初的支持服务的定位功能高许多。对于ITC建成为“专家中心”的提法比较好。ITC的人员不用全部都在总公司，总公司仅为“专家中心”，下级为sharedservice共享服务。所以ITC可以分为两个层次：总公司的专家中心，下级的sharedservice。不同意外国油公司的模式，外国油公司的信息部门象个大脑袋，信息服务人员整天全世界飞，成本太高。如果不是以产权关系来控制下级公司和上市公司，那么对信息的要求就不同了。2/6决策支持日常管理为什么请埃森哲做ERP选型咨询：建设信息网络之初，当时主要从专业的角度来考虑，仅满足了各专业系统的专业要求，但是并不能满足上层的决策支持信息要求。现在基础网络建设已经基本完成，如何应用就是现在的问题，所以要ERP选型咨询。导火索是：秦皇岛326合作油田，秦皇岛326油田是中海油对外合作油田中，首次由中方作为作业者的合作油田，参与者包括壳...