投资管理部部长访谈纪要(2003.7.21).docVIP免费

股份投资管理部部长访谈时间：2003年7月2日星期一，下午：4：50～6：50地点：办公楼3层会议室人员：冀东水泥：集团于宝池副总、李占军部长我方：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪战略的变化总体战略没变，但战略执行有变化，竞争的环境变化比较快，泾阳、汉中谈下来，秦岭水泥压力比较大，十月份磐石点火，他们感觉到竞争的压力，他们感觉到新建厂的速度，我们中标，对亚太有压力，原来想把冀东水泥赶跑，三北战略取得成效，天津振兴有合作的意向。我们在三北地区战略开始生效，开始是小水泥厂跟我们合作，目前是大水泥寻求跟我们合作，我们的人员比较少，主要精力还没有放到实质性进展的合作。秦岭水泥国企的通病比我们更严重，效率低下，有跟我们合作的意向。尚没有偏离当时战略设定的预期目标。利润指标应该比去年有大幅提高。下一步的发展思路，以前以新建水泥厂为主，我国新式干法生产线新建非常快，明年会占40％，仅浙江就上40条。以后要以收购兼并为主，或者合作，或合作后技改。部门职责投资管理部原为规划发展部，02年改成投资管理部，与集团合在一起，集团与股份分开后，项目的立项，调研，进口设备的关税抵免，我们应对在建项目进行管理，3定1保，定人、定指标、应该做的工作，财务、变更、合同管理、政策落实，我们做的不够。人员和职能、流程不到位。管理环节存在很多不协调，我们精力主要在项目上。技术、资金、管理、文化支持是否能跟上。总部能否支持到位。如何把项目做得更实。南方海螺、北方冀东水泥能做集团的管理，其他都是工厂式的管理。部门9个人，每个人的分工是明确的，吴部长和我是分开出差，政策研究，李工负责收集水泥工艺，决定成本和效益，两个新毕业的学生做综合分析和测算，学生怎么也得三到四年，才能放心。一个人负责档案管理，计算机管理。规划、战略描述，形成文稿；项目前期策划，如到沈阳找矿山，项目前期调研、分析，给董事会提供报告；跟当地的政府签条件、合作伙伴签合作协议；与经贸委商讨进口设备的退税、贴息贷款等事项，成果卓著。投资项目最终需要渤海批。部门间协作与质检、矿山、财务、审计、证券等部门协作；前期签文件之前与审计交流，上董事会之前，与证券部商量，配股时我们提供土地等文件，与财务商量资金保障问题，资本金的处置、回报的测算；与办公室迎来送往的接触。流程风险点风险点：合同的起草，我们先起草占便宜；我们拿方案也有风险，我们拿二十几个方案，我们在推荐方案的时候，方案的优劣决定执行效果。设计院的可研比我们粗，如干粉建材，现在效益不好。部门预算领导把我们定为纯职能部门，还有证券部，没有管理对象。主要是差旅费、办公费用、要车的费用，每个月3000元权限，我们走总经理特批，还有一条途径是走项目，我们没有活钱。业绩考核对部门没有绩效考核，领导在不同的场合说一句好和不好，对中层干部一年写一个述职报告。原来是打分，不认识的得分低，5分钟念完。前两年实施末尾淘汰，但影响太大，但也有效果，确实下去一大批不行的人，所以这几年没搞；评价体系极为不科学。集团管理的想法集团化管理我们部门涉及比较少，领导对我们的要求也不是很高。在建项目管理比较紧迫，因为周期短，风险大。销售、审计、工程管理部。重大经济合同要征求审计的意见，货款支付征求工程部的意见。统一销售我们现在在做，对代理商没有政策，我觉得不理解；原来我们提过销售策略。信用和客户管理的政策。工程部也拿出来管理办法，比较细工程管理流程如何做，管到多粗。财务对应收款怎么办，今年应收款增加2亿，因为很多子公司的领导原来是搞技术的，不懂佘销的影响。要对他进行强制性管理。建新线、技改，对老企业对我们提出的要求更高，人才奇缺，老企业的人、财、物的处置。需要我们调动的人员、资源更多。我们对外的协调没问题，因为是调动领导，不顺的地方少，如曹部长感觉项目要人急。人才储备的问题。最缺是项目经理。干活的不缺。问题沈阳项目投资时，不规范，土地办的不规范，用公司的钱放到个体户名下，投资远远超过预算，管理不到位，2000年以前，投资就是赞助。...