技术管理部部长访谈纪要(2003.7.23).docVIP免费

技术管理部负责人现场访谈时间：2003年7月23日星期二，上午：8：30～12：00地点：原主办公楼2层部长办公室人员：冀东水泥：技术管理部刘学敏部长我方：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩汇报关系：直接上级：高总、刘总职能描述：国家要求大的企业要成立技术中心。99年3月份成立的技术管理部：把技术管理、技术开发、设备管理放在一起，以避免相互推诿。集团化管理之后，技术部的定位还是不是很清楚，要为现场服务。技术管理部是设备和设施的管理。对设备的采购、使用过程进行监督管理，生产设备、辅助设备、办公设备的管理。5个室：设备室：机电设备管理、技术管理、工艺管理、计量管理、特种设备管理对设备在使用过程中的监督管理、固定资产的实物管理：增、减、转移，12人档案室：财务档案、文书档案所有的本部档案（除了人事档案）网络管理：15人计划：投资计划、房屋维修、技改项目的立项、小型项目实施。6人办公室：5人，包括部长。47人，两个副部长，一个管机械、一个管电气。职能详细描述：计划：新建厂的投资由投资管理部管理，其余的本部资本性支出，如技改、维修、工厂马路牙的维修等都归我们管，集团和股份的5项计划都归我们管。但我们的计划性不强，经常变化。10月中旬，报5项计划，我们调研，拿出方案，最后报渤海。小项目按公司领导的要求，能不干的尽量不干，因为现在资金比较紧张，不象过去，报上去就批了。有很多项目下面的人直接找老总，老总批完后到我们这办手续。99年到现在，每年4000～5000万技术改造项目，5项计划总计为6000万。土建维修、大修理完全可以放到下属公司去做。科技管理：小发明、技术措施、技术消化，管立项、计划、验收，包括厂内立项和对外报立项。设备使用单位有好的项目我们也收集，但现在是以生产为主。科技开发对应的是科技局，立项、实施监督、验收组织；技改对经贸委网络管理室：下属子公司的网络和软件开发由我们自己搞。有16个子系统，物资、人力资源、档案、设备、计划、质量、销售、采购、办公自动化，用的最好是销售、计划、质量管理。公司基础管理不够扎实到位，人为的因素多，作用不大，有的人不爱录入。备件管理不好，水泥厂的备件太多，公司的职能部门定位不准确，我们和下属的公司的职责部分。如中修应归生产部门管。中修一年一次，在中修期间完成大修。生产现场的技术力量比我们部门强，项目实施后都把我们的人调走了，我们的人到下面作技术服务，我们做不了。固定资产的管理办法我们有分项管理办法。很多管理办法都没有脱开计划体制的那一套。工艺管理：没有太开展起来。我们现在的总工在吉林做战区司令。房地产产权新归到我们这里管理。非生产性固定资产的分配使用我这不太清楚。比如能源管理，我们只能提出管理意见，技术支持：引进新工艺、技术手段；现场服务，现场大的事故我们处理。我上面没有总工所以太累。机电公司归高总管，技术力量散落在质检部、下属子公司。5项计划管理、固定资产的细化管理、特种设备的管理、网络管理、能源计量管理。对未来集团管理的设想：集团化运作，设备管理，要与财务结合管理，对设备的使用维护监督起来，资产的流失监督，对下属公司的技术水平要监督服务，建立制度机制使他们达到比较高的水平，进行规范：使用者，集团管理不能象政府管理。各企业有各企业的情况。技术支持和服务部长岗位能力要求：水泥专业的，副部长应是搞设备的。总工应该是学水泥的流程：技术改造：设备使用单位提出（包括下属子公司）、我们做调研报告、技术中心做设计方案、我们组织厂内方案论证、大项目技术中心搞可研、小项目找张总、超过30万报渤海，批完了立项、方案论证、委托施工图设计、交到物资部、装备部、财务部。我们负责组织验收和评价。生产性固定资产采购：设备使用单位提出（包括下属子公司）、我们做调研报告，找厂家比价，立项报告、主管副总，超过30万报渤海，立项交到物资部、装备部、财务部。我们负责组织使用部门、专家验收设备，合同中的技术承诺，做测试。事故管理流程：24小时报到我们这里来，一周内事故报...