战略规划.ppt

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的企业战略规划。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2我们对企业战略规划的基本观点•企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程•战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行•战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性•相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研讨会的内容•战略规划与价值管理的关系•战略规划的要素•战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4研讨会的内容•战略规划与价值管理的关系–基本概念–从现有业务中创造价值–从新业务中创造价值•战略规划的要素•战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5战略规划与公司价值创造密切相关•在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的•高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）•战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化•股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计•期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：年度报告；麦肯锡分析138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319941995年递增率=26%举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源：年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9该集团实际上在破坏价值经济利润资料来源：年度报告；麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515X举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者•股东–国家，省级或地方政府–雇员–机构–私人投资者•债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11股东价值的创造创造股东价值增长风险盈利性为什么要最大化地创造股东价值•随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估•在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报•能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位COFC...