工程管理部部长访谈纪要(2003.7.29).docVIP免费

工程管理部部长访谈时间：2003年7月2日星期一，上午：8：40～11：50地点：办公楼3层会议室人员：冀东水泥：杨部长我方：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪部门成立背景：2003年5月30日成立，以前为装备部，拓展造价管理、施工现场的控制协调督导管理以前没有专门部门进行后两项工作，后来成立此部门。刚成立，造价是难题，实际上管不了，太粗管不了，太细没有人。刚来1年，与其他职能部门的接口问题，施工现场控制以前为项目管理部来控制。以前的问题和后果：投资成本过高、工期过长、投产后的运营成本过高，投资收益不能马上见效。从设计阶段到验收竣工由工程管理部负责。个人工作：制度上、《工程管理办法》，如何考虑效率，理顺环节、从内部部门开展工作，有序开展工作发挥人的作用，柔性管理现在造价工作是大难题人员32人，到为24个，其余的人在项目组参加建设工作内容：技术改造、大型基本建设。3个粉磨站（三友80、天津宁和80万吨、抚余）2熟料生产现（滦县、扶风）2条大计改项目（发电7800万，B磨技术改造4500万）山西泾阳项目前期、征地阶段。下属工作工程造价室：对过去工程的决算，造价室科长在滦县担任项目部长副科长关系过来，人没过来。技术装备是：设计优化（对新建项目，对在建项目没有用）、设计联络、装备联络采购、生产厂家确认、承袭原装备部的职能。施工管理室：目前只有此科室在现场工作，原来派在项目组的人现场进度的控制，现在人分配去了3个现场督导，宁河1人，滦县5人，、1人扶风、造价室科长在那担任项目部长综合办公室：工程管理流程；项目建议书、可研报告、初步设计、施工图设计、工程招标、具体实施（工程投资款支付、工程质量、进度）、试车、验收、达产达标、后评估。项目建议书、可研报告接手，可验报告的投资没有意义，仅为可批报告，不是实际的投资额，但真正的投资额多少，投资标准化，对后来的投资总结。靠工程部的人员现有人员，依靠监理公司、造价中介公司。项目组在项目筹备期间成立。困难：大家认识、部门衔接与项目组达成共识。与项目组的接口、与职能部门的接口。部门职责：设计优化（投资优化、装备、设计联络）招标（设计招标、建立招标、建筑招标土建安装、装备招标）施工阶段（施工组织、进度控制、施工督导、资金拨付的审批、投资增加部分的利润很大、设计变更材料）招价管理（预算审批、竣工决算）、施工进度（施工管理室来做）、信息反馈9向职能深入程度不同，造价没有做起来、进度控制、设计优化较好设计优化从初步设计开始，要求设计院多方案比较、投资细化分项、设备单册土检、安装、其他基建、铺底流动资金）工程部组织，参与内部专家、外聘专家只能本部门技术管理部、财务部、投资管理部、审计部、技术开发中心（院里技改以及新建项目的总包或与南京、天津设计院联合设计，设计院可选择的余地很小，小项目和粉磨站优先考虑技术开发中心，但熟料等大项目外部设计院；工程管理部有选择权，领导决策）、人力资源部、项目组；设计工程联络：设计院、供应商询价、项目组联络，设计审查：组织专家组审查初步设计的科学性、合理性招标：实施基本没问题，以后由本部门和审计部进行，经济法律角度审计部负责、技术由工程部负责。参加内部为主的专家、使用部门（项目组或子公司）、工程部、审计部（监督招标过程全程监督是否合法合理）、招标文件由工程部起草，审计部审核。招标由国家规定。施工：应该从勘察阶段就进入，但现在项目经理部已委托有资质单位进行，目前工程管理部仅从施工开始介入。施工分层次管理：项目组负责现场的调度管理（内外部协调、施工队协调），其的帮手为监理公司、造价监控；工程管理部代表总经理部对项目组进行控制（投资增加：现场设计变更、政策性调整、材料价差等）、进度、每月施工款的拨付，现在一项都没管），讨论稿中有；现场工程部想派人造价时1人（量价转换、进度款的支付）、施工管理室1人。施工现场有施工单位、设计单位、监理单位、造价中介、项目部、（审计部主要在前期，以及在招标阶段介入）。“三定一保”...