冠盛绩效体系(5.25).ppt

温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励2003年4月此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。机密2说明•本部分重点关注：–如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系–如何推动重点管理改善项目的实施–在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效•需要强调的是：–绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整–冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整3冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议4前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用•无目标分解•以考核员工工作状态的定性指标为主•不能支持战略目标的实现•分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素•根据关键驱动因素制定绩效考评指标•无过程管理•关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现•核算绩效工资•任免依据•员工培训、能力提升计划依据•仅用于绩效工资核算绩效考核•领导主观判断•缺少沟通•上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性•将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理5绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理•侧重于判断和评估•管理过程中的局部环节和手段•事后的评价•以其它人为比较对象•绩效、薪资范围、学历等•侧重于信息沟通与绩效提高•一个完整的管理过程•事先的沟通与承诺•以阶段性工作目标为比较对象•绩效、在改进过程中的素质提高比较对象•目的•过程•评估•比较对象•衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理6冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具7结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用•经营业务类指标•管理改进指标•部门评议•能力素质指标(仅对个人)•员工培养指标(仅对部门经理以上人员)•确保今年经济效益适度、稳定增长•确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力•提高部门协作配合•目标管理•同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度•提高团队协作意识•提高分配的公正性与透明度•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制•有助于提高人力资源规划、培训的针对性•据考评结果决定浮动工资获取额度•人员任免依据•人力资源规划、培训计划的依据8目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别特点适用条件对冠盛的适用性KPIKPI平衡记分卡平衡记分卡目标管理目标管理•对关键绩效驱动因素进行量化考核•相关职能部门提供量化考评依据•关注结果，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡•关注结果，量化考核，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程•上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准•直接上司对部下进行考评•考评结果客观性相对偏弱•有助于提高员工素质及管理水平•企业基础数据充分，量化指标可行性高•企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施•企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高•企业基础管理较弱，量化指标...