MTBI04-营销控制管理指引-v1.2.docVIP免费

新奥燃气控股有限公司营销控制管理指引指引性文件营销控制管理指引一总则对于新奥燃气控股有限公司成员企业来说，营销控制管理包括绩效指标的制定、过程管理、经营检讨、激励考核四个部分。这四个部分的关系是：(1).绩效指标的制定是源，过程管理、经营检讨和营销人员激励考核都是为了绩效指标的顺利完成。(2).过程管理是本，任何销售指标（不包括燃气销售）的完成都需要业务人员每天的努力。需要业务人员不断寻找客户，开发客户，签约客户，催收回款以促使销售目标的完成。(3).经营检讨是手段，是为了阶段性管理销售指标完成情况，及时总结市场开发过程中形成的经验、发现市场开发过程中出现的问题；寻找、形成解决问题的方法，完善下期销售计划的制定，提高过程管理的效率，促进销售目标的完成；所以某种程度来讲经营检讨是过程管理的一部分，是过程管理的一个节点，是浑然其中的。(4).激励考核是助推器，通过激励考核给营销人员的努力作出客观、公正的评价，促使其更为积极的工作；同时引导营销人员的发展，确保营销人员的个人利益在一定程度上与企业利益保持一致。二业务员绩效指标的制定绩效指标是营销控制管理的前提，对于新奥燃气控股有限公司来说，已经有一套成熟的绩效管理体系，成员企业对于市场部绩效指标的控制管理体现在将绩效管理体系贯彻到市场部及市场部的每个成员。1.绩效指标体系的特征业务员绩效指标的制定必须与公司总体绩效指标体系保持一致，因此绩效指标的制定具有以下特征：确保业务员的工作与公司远景、经营战略相互连接，业务员的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。确保业务员的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。绩效考核指标的制定是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。优秀的绩效考核指标对业务员的工作有牵引和导向作用，业务员会按照绩效的测量标准和奖励标准去努力工作。具体来说，业务员绩效指标的制定必须符合明智(SMART)原则：(1).绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性;(2).绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。(3).绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使业务员产生挫折感，但这并不否定指标应具有的挑战性;(4).绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。(5).绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。2.绩效指标的设计思路1新奥燃气控股有限公司营销控制管理指引指引性文件业务员绩效指标体系的建立，一般自上而下，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：(1).确定关键绩效，首先根据公司的战略目标，确定市场部实现公司战略目标的职责和关键成功要素，(2).然后通过层层分解，确定市场部内部各职能小组、业务小组及相关流程的绩效指标体系，进而分解为业务员的绩效考核指标。(3).依据市场营销人员的业务现状，加入团队合作、市场分析、客户关系等定性绩效指标。一般来说，在业务员绩效指标体系的基础上，加入“市场部人均毛利”指标，就可以将业务员绩效指标体系扩展为市场部绩效指标体系。对于绩效指标难以量化的市场部员工，如广告宣传人员、内勤，其绩效指标的确定难度相对大一些。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依据这一原则，这类人员的绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。3.绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通...