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问题汇总分类军品的稳定和发展方向11122公司领导过多，管理幅度过宽，协调工作多22部门很多，没有战略部门22采购体系分散，重复，成本过高，效率低2233常规管理不足，例外管理过多，大小事打报告33文件管理系统混乱333基础核算体系不健全，导致预算不准，无法进行实质预算考核细访调查表出题333333333333战略不清，各部门定位不明确，无法为战略制定提供依据，无法为执行部门提供指导战略制定的依据和实施体系访谈老总的时候问核心能力不明确，使资源无法有效配置价值链要细化，不过多投入精力同类职能分离过细和业务部门的相互交叉严重人事、采购、信息、技术多头管理和无头管理的现象财务审批、生产计划安排；要程度和例子；无头管理少例子责权利不匹配上级抓权下级责任上推企业办社会，包袱沉重数据－职能种类人数费用投入资金量总工艺师室承担采购、设计、生产计划等多种职能，定位不清见丁预算制订不够严谨，执行不力总预算每年突破20%，部门超出更多，预算控制手段不强，可执行性不强会议过多，陪会现象过多让处级填表、会议一览表企业发文过多，规章制度过多，落实不力1999年637，2000年发了646,2001年636工作流程程序复杂和企业执行力有问题，不能达到闭环管理见丁军品和民品混线生产，成本区分不清，民品挤占军品的生产能力热表中心民品单立不赢利如摩托车等各部门流程被切割效率低下见丁项目管理与直线职能相交叉，协调困难工装厂试飞的现场组运营体系管理粗放，没有实行精益生产生产线的布局部门利益驱动现象严重例子外协？为了多加工时物流体系不合理，效率低下去热表中心见丁自揽民品影响企业正常运营，人心士气受影响自己的2个部门之间压价精华人员放在了民品审计偏重财务，事后审计多，偏重于民品公司审计人员主要是财务人员技改没有规划和协调动力劳服基建－－挖路自揽民品是有指标的找考核的文件指标的制定依据和合理性技术改造项目周期太长，如割草机的购买，有9个单位谈合同，13个单位会签技术项目拖了一年技改效率低找机床的例子部门同一时期中心工作太多，无主次找文件和考核文件33产品的核算不清楚，不能进行成本－费用－利润配比34444444劳资处的定员，有因人设岗和定岗陈旧44666788投资分散，导致资金紧张88民品公司的劳动关系解决不了，劳动关系不能随岗位而转移，人员回流冲击主业88888越级管理指挥现象普遍超级请求超级指挥问卷题目设备维护的资金过低，年费用只够1/100挖考核不成体系，考核没有重点，起不到激励作用4个部门考核出现上有政策下有对策抓阄、补钱、轮流、快退休、动员干部没有任期，能上不能下聘书处以上干部的增长情况下的人有多少，具体数字（年鉴）管理机关和辅助人员过多18%劳资处可调至12%分配机制不合理，没有有效激励专业厂好坏工人差距不大劳资处工资表人员有老化的趋势，减员依靠自然减员分析数据大学生基本上都在军品，民品高素质人才留不住民品的人员结构职业前景工资结构不合理政策有但实际中执行不利人员市场意识和危机意识不强问卷要设一个问题企业员工关系复杂，变革阻力较大不是问题是变革的阻力机关和基层相互不理解，关系紧张例子和事高层领导的精力没有在战略上，而忙于事务性的工作问卷民品分离的模式民品的定位：养人、规模、利润、政策要求公司对民品企业的投资角色和管理角色定位不清，对民品投资管理过死，民品机制僵化，不能适应市场要求折旧－找财务上缴全部利润投资管理分散在不同部门，投资前中后没有分开投资管理体系不够科学还要细分民品公司没有实现多元化，纯国有，不利于提高效率分析民品的产权比例对外投资中领导的管理不能有效到位起不到出资人的职能民品公司组建时人员素质就低组建时的情况项目论证是自我论证，无法保证科学性现有项目的结果1、战略；2、组织；3、运作；4、HR；5、能力；6、文化；7、领导方式；8、对外投资