三天访谈结果总结20050110.docVIP免费

三天访谈结果整理一、营销战略1.怎么做的定位不清晰，依靠皮卡经验作客车，战略实施是错误的。2.产品线（1）产品线过长，对产品没有规划，没有市场分析。（2）不开发新车型，走极端。（3）公交车市场——是否要做，战略分析。（4）客运市场在萎缩，公交车市场有空间（5）农村客车市场（6）和科研院所的合作（7）中型中档，矩阵模式（8）车的性能决定了不是所有区域都好卖，长城的区域特点。长城的区域收缩，应该根据区域特点（地形、气候等）设计车型。（9）产品线：困境是如何形成的？客户和竞争对手迫使形成。形成有哪些不对的地方。历史的教训是什么？我们该怎么做？大体的思路是什么？研发从哪里来，怎样进行市场和技术的结合？市场和销售两个渠道的信息来源？3.缺少营销规划：需要依据，营销区域调整的资料二、营销体系1.人力资源体系（1）从皮卡转过来，人员素质偏低（2）外部人员招聘少，有很强的排外思想；招聘来的人流失率很高；真正懂客车行业的人才少（3）没有生产、销售的考核激励机制（4）销售公司精减人员，压缩规模（5）自我管理，自我激励（好的激励政策、自我激励人员）（6）区域经理和业务人员的定位问题（7）业务人员能力和信心：通过培训解决（8）销售人员变动频繁：在一个区域卖不好，去另一个区域去卖。一些人员在某一个市场开拓好了，是否交给下一个人，还是留在这里。新市场开拓->需要长期留驻在当地；成熟市场->不能长期留住，避免销售人员的资源控制力太强。解决方法->营销信息系统，把资源控制在公司手里。客车同质化竞争严重，人员是否应当离开。现阶段如何控制销售人员，“度”需要把控好，资源由多个人触及，就可以保障销售资源的流失。（9）激励政策没有根据区域进行细分：区域分类方法，不同区域的激励方法（10）考核流于形式：根本原因是什么？营销系统考核两部分：内勤人员和营销人员，两类人员，两类方式。（11）机构臃肿：是不是？通过横向比较和数据分析。臃肿的原因是什么？通过具体数据的分析。生产能力如何设定？按计划设定人员，现在的人员可能不算臃肿。如果按照现有情况进行分析，人员是臃肿的。2.部门之间的协调（1）产和销售是脱节的（2）市场部对业务人员的监管（3）交期：流程优化（4）生产管理->排单的方法问题；产品线太长（5）业务人员的监控：现象是什么？原因是什么？（市场部职能缺失、区域经理管理问题）激励机制or市场部监督or人员素质？老的制度是什么样子？什么时候改变的？现在的效果是什么？改观的地方/不足的地方。两个阶段的现象如何？区域有多少客户？有多少人？拜访多少人？计算工作量。（横向比较、动态比较、按客户算工作量）需要了解当前的监控状态。监控方式带来了哪些问题。未来应该怎么做？三、营销策略1.客户开发（1）以散户为主，经销商接订单为主，没有大客户开发方案；客车市场的开发应该以大客户开发为主。销售人员管理、经销商管理体制得不正确，原因在于以散户开发为主的经验模式，缺少大客户开发模式。（2）公关需要公司支持：依靠一把手，组合销售2.品牌建设问题3.经销商利润低、忠诚度不高：可能是经销商作用不大，主要是贷款和摆放；也可能是对经销商作用的挖掘不大。是选择的问题？还是政策的问题？4.销售订单变化大：原因（审单人员的审单工作<规范、技术>、销售人员的问题、合同的问题）。销售困难，造成的现象：销售人员的沟通问题，客户变化了，审单人员的单子下错了。销售人员是否要签单？（确认流程）四、讨论中关注的问题1.业务人员、片区经理和经销商的定位；市场部、售后服务部、销售部的定位2.经销区域的定位3.营销信息系统4.产品定位问题；大车和小车的销售定位问题5.经销商存在的理由：散户多，经销商对当地客运公司有作用6.业务员和区域经理的关系问题，业务员和区域经理的激励问题7.大客户购买的决策方式是什么：（医药的决策方式——使用者和购买决策者是分离的，）购买者，使用者，影响者的需求和作用8.皮卡和客车之间的模式是否有交集的地方，散户和大客户的发展模式（是否在整合），相关政策9.营销问题假设：打开大市场的发展链：a散户买车是挂靠的，没有钱买高价的车；b市场...