访谈结果总结20050110.docVIP免费

访谈记录整理20050110一、物流部经理1.交期：流程优化；生产管理->排单的方法问题；产品线太长2.品牌：营销项目要做的事情3.人员能力和信心：通过培训解决二、东北区区域经理1.缺少营销规划：需要依据，营销区域调整的资料2.销售人员变动频繁：在一个区域卖不好，去另一个区域去卖。一些人员在某一个市场开拓好了，是否交给下一个人，还是留在这里。新市场开拓->需要长期留驻在当地；成熟市场->不能长期留住，避免销售人员的资源控制力太强。解决方法->营销信息系统，把资源控制在公司手里。客车同质化竞争严重，人员是否应当离开。现阶段如何控制销售人员，“度”需要把控好，资源由多个人触及，就可以保障销售资源的流失。3.品牌问题4.公关需要公司支持：依靠一把手，组合销售5.激励政策没有根据区域进行细分：区域分类方法，不同区域的激励方法6.经销商利润低、忠诚度不高：可能是经销商作用不大，主要是贷款和摆放；也可能是对经销商作用的挖掘不大。是选择的问题？还是政策的问题？7.车的性能决定了不是所有区域都好卖，长城的区域特点。长城的区域收缩，应该根据区域特点（地形、气候等）设计车型。8.产品上和其他地区没有太大的差异，主要是客户关系做得不够。三、人力资源部经理/总经理总理1.产品线：困境是如何形成的？客户和竞争对手迫使形成。形成有哪些不对的地方。历史的教训是什么？我们该怎么做？大体的思路是什么？研发从哪里来，怎样进行？市场和技术的结合？市场和销售两个渠道的信息来源？2.业务人员的监控：现象是什么？原因是什么？（市场部职能缺失、区域经理管理问题）激励机制or市场部监督or人员素质？老的制度是什么样子？什么时候改变的？现在的效果是什么？改观的地方/不足的地方。两个阶段的现象如何？区域有多少客户？有多少人？拜访多少人？计算工作量。（横向比较、动态比较、按客户算工作量）需要了解当前的监控状态。监控方式带来了哪些问题。未来应该怎么做？3.客车销售管理体系4.人员培训5.市场研究6.销售订单变化大：原因（审单人员的审单工作<规范、技术>、销售人员的问题、合同的问题）。销售困难，造成的现象：销售人员的沟通问题，客户变化了，审单人员的单子下错了。销售人员是否要签单？（确认流程）7.考核流于形式：根本原因是什么？营销系统考核两部分：内勤人员和营销人员，两类人员，两类方式。8.机构臃肿：是不是？通过横向比较和数据分析。臃肿的原因是什么？通过具体数据的分析。生产能力如何设定？按计划设定人员，现在的人员可能不算臃肿。如果按照现有情况进行分析，人员是臃肿的。四、总经理助理（王）、谷经理1.合作：谈合资的事宜，产品的品牌定位。2.产品定位：中档，向上走的可能性不大。3.农村市场的中巴车换代，6米需要更新，做了7.3的市场，研究认为市场很大，但是公司对待的希望不高。公司应该定位在中型车（7.9-9）。产品规划不能放弃7.9米，最经济的。9、10有价格优势，性能比较好，2004年卖的。性价比有优势。9米在向高端走，10米是低端的。中端稳定之后，逐步向高端走。6900、6108将是主推产品。公交市场基本不涉足，公交车档次要低，公交的压价很低，帐期比较长，呆账坏账比较多……（详细情况，见谷经理、王总的访谈记录）——我们的方案：7.9系列；7-8米，7-9米。4.客车特点（需求定位图）：不同地区有不同的要求。西北看重的是技术稳定性。北方对服务的要求不是很挑剔。车主需要交运费，客户考虑运费，所以可以进入西北、东北。认为质量上和宇通、金龙相比还有一定差距。这也是选择区域市场的一个原因。5.成本上看：（1）原材料成本不比竞争对手底，（2）企业负责人员的营私舞弊现象较小，（3）分摊的成本高。（还要继续了解财务报表）6.解永军认为需要有产品经理来做，根据产品需求来完成研发、推广、销售。问题：人才很难找；从各方面来看还很超前，过度的风险很大；受到纵向领导和横向协调的困惑。7.任爱民：“以客户为中心”->定义客户群，能够为企业带来利润的客户，才是真正的客户。现在的模式是伪客户为中心。五、几张关键的图1.纵向价格、横向档次，当前状态，未来状态（中短期、中长期）。2.大客户...