保定信诚访谈记录-信诚总经理20050108.docVIP免费

保定信诚访谈记录编号：06姓名郑春来部门岗位信诚总经理公司全称地址联系电话传真E-mail邮编1.个人介绍2.公司战略（1）3个事业部，一个销售公司。客车方面是侧重点——投入较大、还不是很成熟。（2）销售公司在去年年初归到信诚，当时没有进行调整。最早是股份公司总经理主管销售，信诚基本没有介入。六七月份开始逐步调整。（3）一直在找其他公司合作，但是谈的效果不是很好。做出样子来说，能达到1000多台就可以。（2年内业内将整合洗牌）做到1000台以上，就可以在洗牌过程中挺过去。3.组织结构4.市场营销（1）基本情况：8米多进入公交，主要是进入到武汉。城市一体化，第一批进入，进去50台左右的车。能形成小批量，10几台一笔。（2）广告宣传：以前的广告费用400多万，后来针对性地、加强沟通的方式来做宣传。去年做了将近200万的媒体广告。以前的销售公司经理做事比较激进，经销商关系处理不好，后来和总公司进行了汇报，由自己调整，将武汉区的调到销售公司经理。（3）销售人员：以前的销售人员都是作皮卡出来的，客车的销售形式不一样，经常开会改变业务人员的思路。现状：大部分不勤奋。要求作基本信息的收集和统计，但是效果不是很好。基础工作不到位，不全面。去年逐步试验外聘人员，例如：做专用车的业务员回来作业务，效果比较明显。（4）现在的客户：散户比较多，占到50%左右。成批量的单子，量大的在湖北，100多台，底价进入竞争，业务人员做关系，比较勤奋。其他区域没有成批单子，主要是小个体户、客运企业。一些客运公司有自己的小目录，只有几个品牌。国家不允许，但地方还是有的，合作供方。现在做大型车，主要是面对团体客户，这类客户还有一定空间，现在主要是租赁公司购买。客户四大类：客运公司（一级自制、二级自制）、公交公司、旅游公司、企业团体。保定客运公司也做一些零散客单，但是和宇通关系非常好，通过政府关系进入保定客运也比较困难，没有地方保护。大客户被竞争对手占据有两种打破壁垒的契机：公司领导换人；客车公司出现重大问题。（5）技术工作：做了一些基本的工作，但是收效不明显。没有强硬性的方式，没有方案，没有保证措施。（6）销售区域：针对今年状况，改变宣传模式——区域的推介会，收缩区域（河北、山东、山西、湖北、东北）；对于远区域的经销商，由经销商销售为主。（7）今年宣传手段计划：硬性的宣传广告不做了，软文宣传只局限在不花钱的范围里；以区域推荐会为主，和一个公司搞客车的杂志《客车》，现在市场没有专业的杂志，赠送类的刊物（管理部门、客运公司、公交公司的领导），以第三方的名义出现；预计作8000份。启动资金是信诚提供的。针对投入大收效小的局面进行改进。协办单位是华北五省运输联合会，汽车传媒公司。（8）今年人的打算：今年招了8个人，在不断替换。销售公司太庞杂。广东的管通，600多辆车，销售公司的人很少，60-70人。到年底人压缩控制在100人左右。现在140多人。挑选一部分比较精的人，适合推销的人。让团队尽量精。换人的阻力比较大，原有销售人员是公司正式员工，换了之后回到总公司。（9）考核制度：有考核制度，但是心态都不好。和总公司的业务人员对比，有些人感觉辛苦、太累，就不出去跑了。（10）开发大客户的支持：有意向的，允许报销；区域经理可以随同；需要高层出面，高层也会过去。客车是多头管理，有些地方是交通局管理，招待要求也比较好。（11）销售人员的激励机制：根据其他厂的销售政策借鉴，小金龙“区域大包”。现在是每台车1000元。湖北做得好的业务员可以达到1万多元。感觉不是激励问题，主要是控制、心态，还有销售公司的基础没有打好。经销商做不了大客户，主要是业务人员。（基础——销售观念、营销信息系统、营销策略）以前的销售经理做皮卡做得比较好，完全套用以前的模式，导致投入大，回报少。湖北——决策方式不同，司机做主；灰色模式比较少。（12）现阶段工作：逐步渗透模式，由信诚的人员不断参与。人员从总公司转过来以后，心态不好。以前的市场部主要是广告部，没有做到市场信息的总结。现在对市场部的定位：从基础做起，做基础事情。（市场部定位：支持高层决...