保定信诚访谈记录-山西、陕西区经理20050113.docVIP免费

保定信诚访谈记录编号：20姓名段斌部门山西、陕西岗位区域经理公司全称地址联系电话传真E-mail邮编1.个人介绍地缘优势比较大，有6个业务人员，负责山西大同、太原、长治、运城、虞城，陕西西安。两个区域山西是重点。陕西停了一年，现在又在开发。陕西市场的准入程度比较高，明码标价。山西一直在开发，持续性，目前销售以此为主，山西的重点太原。2004年，40多台，山西占85%以上，40台以上。85%是客运，15%是旅游车和通勤者。基本上都是挂靠散户。山西4个人，陕西2个人。2.公司战略3.组织结构4.市场营销（1）价格（竞争对手价格表，相同配置的价格差异和返利差异）。公司销售量上不去的原因：人、品牌，最主要的原因——定位不准确。目前的价格和产品定位不准确。同样的车型，正常报价和宇通相当，让利空间小于宇通，我们7.3的让利空间只有3000万，宇通报价便宜3000，返利8000。我们8.4的报价和宇通相当，让利要小很多。弹性空间没有，没有办法和别人竞争。金龙的市场报价比我们低，相差3000-5000元。金龙的返利空间比较大。卖的车没有一个是按照返利价格卖出去的。真正的售价确实比较低，是市场的合理价。定价只是纵向比，没有横向比。真正售价我们的产品比宇通、金龙低3000元。让利空间太小，导致没有空间去做关系。福田的报价——要利润还是要市场？同等价格配置我们不如福田，而且返利差很多，福田4万，我们2万。进入市场，先要市场和份额，再要利润。上量以后，有了品牌，更改一个车型就可以抬高价格。客户要充分认知这个品牌。价格高的问题：生产部门认为生产成本高。实际不然。成本控制存在问题。在采购上的控制，量小价格高，有些产品进价过高。成本控制控制不下来。如果产品的量上不去，也无法支撑企业。（2）公司在销售上的政策支持不够。销售费用由业务人员先垫付，但是不清楚什么时候能够收回。公司没有具体的规定。（3）第一个是产品定位，第二个是营销战略。按照市场做营销定位和战略。做出的车应当让市场接受。感觉应当走向市场。市场对这款车能够接受的价格是多少，我们报多少；或者是跟跑政策，比国内一流企业低一些；还有就是要有足够的让利空间，让经销商能做市场。现在，我们就是要市场，保住企业然后要利润。（4）客户群定位：以客运市场为主，占到75%；剩下的是旅游车；公交和通勤车很少。太原（一级城市）——中小型客运公司，进入非常难，大型的客运企业要求企业有六年的客车生产历史。在中小客运公司，宇通和金龙的冲击也非常大。更大型的客车市场主要是国外高档车。现在市场已经收缩了，利用地缘优势。二级、县城的市场。（5）产品定位：定在中档。大型高档基本不销。宇通也并不多。国内客车行业就只能做中端市场。中档和中偏低两档。走高段，风险大，投入大，当然利润也最高。还需要一些营销策略刺激购买欲望。（6）首先要有营销定位，而且不应当变化太大。跟随策略：报价和竞争对手低一些，3000-5000，不要虚高；让利空间和竞争对手相仿。（7）对销售人员：怎么激励业务员卖车；怎么能监控和管理市场，约束机制。现在的激励机制——业务人员可以拿到一个比较低的稳定收入，有可能刺激业务员的惰性（右末位淘汰制）；正向激励不够，3台车销售60万，也就拿3000。送红包，公司没有合理的机制冲账。公司目前的弹性空间、返利的政策不灵活。以前操作过，但是每一次操作非常麻烦。如果拿不到钱，以后在当地就很难做。激励模式如何能够给员工很大积极性。现在的政策下，1辆20万的车业务员只能拿到500元的奖金。业务员正常的费用公司能否承担。除去销售的费用，员工的收入基本上只有200元。（8）对业务人员的管理：小区域化，对业务人员的监控比较容易。业务员3天汇报工作，区域经理做不定期检查。区域经理纯作管理，现在这种状态还算比较好。如果边做业务，担心经理做不下来。每一项业务，区域经理都参与，但是做成单子区域经理拿不到钱。区域经理如果做销售，可能选择比较好的市场，只做销售不做管理。（9）山西、陕西的区域市场定位：团体客户以前没有这款车，现在专门有一款中低端的款式（6108）；公交市场，山西走了几台，但是按照通勤车卖的，山西的公...