华翔集团项目周记-第7周.docVIP免费

华翔项目组咨询周记-第七周项目资料项目名称辽宁华翔集团集团管理与子公司绩效管理项目管理诊断报告项目时间2004年12月1日至2005年1月13日项目人员樊晓熙（董事）、吴学飞、缪钺、周鹏程主笔人周鹏程本周主题项目收尾记录时间2004年1月10日-1月13日（第7周）日记内容项目内容1月10日，本项目所有方案都已出稿，项目组再次与副总裁黄和财务总监孙就子公司经济指标协议书的财务数据进行了确认和再次修正。虽然就咨询本身来说，我们只要出具方案即可，但在客户屡次要求之下，我们还是介入了子公司各项考核指标的具体数字和比例，因为客户对方案要求为：只要去掉新华信标志，就能直接下发和实施，比如象经济责任状，那些子公司总经理唯一要做的就是在上面签字。幸亏涉及人数不多，我们的建议基本被华翔采纳。下午项目组与曲总单独进行了沟通，就一些敏感问题（如常务副总裁和高级副总裁分工、副总裁薪酬、财务总监和总会计师定位、子公司利润提成比例等）专门征询了意见，回去后我们对方案进行了调整。1月11日，上午学飞和缪钺向曲总汇报了有关组织结构和针对副总裁进行考核的相关内容（这些内容不适于在正式汇报中提出），获得曲总认可。下午缪钺和黄总确认了规范的财务流程，流程中加大了各子公司财务主管和总经理的权力，淡化了副总裁以上成员，尤其总裁的权力。当晚，项目组向总裁、黄总、人力资源部成员进行了预讲，晚上回去后我们将所提意见再次融入到方案中。最后一战即将来临，一个晚上都没有睡成觉，精神还很好。1月12日，项目汇报很成功，固然还是有几家欢喜几家愁的事情发生，也有人提出一些疑问，但不用我们说话，总裁和常务副总裁就把他们打压下去了，反对的人立马倒下，呵呵，这种感觉真不错。下午华翔负责项目开发的高级副总裁又过来和我们商量能否把他固定薪酬和浮动薪酬比例调高，说是因为他的工作与子公司的业绩关系不密切，我们自然群起围之，把高级副总裁的位置抬得高高的，好话坏话一块儿讲，高级副总裁见事不可为，只能见好就收，何况我们有曲总的尚方宝剑，总裁当众明确表示，三位总裁分工不分家，三人小组共同对企业成败负责，一搞特例那还了得，呵呵，这是一个小小插曲。下午我们已经开始整理各项文档了，准备明天提交给客户，学飞一坐又过了半夜三点，做项目经理真是不容易啊。1月13日，我们整理好所有文件，与客户结清各项文件和帐款。项目组内部也全部交接完毕。项目一天不差，准时完成，令人神清气爽，大连也真是好地方，来了一个半月，就擦了三次皮鞋，干净；而且市民等车坐车都排队，难得的一景，感觉就象七八十年代的事了。呵呵，晚上就回家了！工作方式和客户沟通内部讨论、与客户高层进行沟通，正式报告工作结果终期汇报成功完成，项目文件提交完毕，客户比较满意经验与体会这个企业的咨询有两个很强的特点，第一点自然是希望方案的实用性；第二点则不排除有拿咨询公司说事的嫌疑，呵呵，这种情况好像很普遍，我们在该给人情的时候，照给不误。最终咨询方案中，如何让客户满意，这是最重要的，许多客户请咨询来，并非自己没有想法或者能力，而是借着咨询公司这第三只手说出一些平时不好说的话，同时把自己心里想的一些东西转化为文字上的东西，变成执行方案。许多客户心里有很好的想法，怎么怎么考核，怎么怎么激励，但是真要落实到可执行的方案，又缺少足够的逻辑性、系统性，存在很多漏洞，而咨询公司却能做到让一两个灵感，几个想法用可以执行的方式表达出来。比如说，华翔集团有一个子公司年初订的目标值不切实际的高，副总裁认为3000万总目标中2000万是有可能完成的，1000万完成的可能性不大，要我们在3000总目标不变的情况下，鼓励总经理先完成2000万的目标。我们就给了一种对于所有目标值偏高的子公司都适用的考核方案，很好缓和了因总裁希望高指标引起的各种矛盾。困难/障碍/失误与解决方法就本次项目来讲，本身难度并不大，企业的第一把手和第二把手都全力支持。主要的困难还是在于沟通方面，对方企业所需要的东西与我们理想中的预期并不一致，而且不排斥对方项目负责人带有一定的个人目的，不过通过多次沟通之后，双方在一定程度上达成了...