7月26日和李院长、王西峰沟通的记录010.pptVIP免费

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和机械院高层沟通记录集团整体改制目标国资委机科发展京外子公司京内物业机械院(控股)集团公司京外物业中央研究院行业服务子公司以经济合同为纽带协会等行业资源老干部管理京外上市公司社会化院集团员工持股机构第三方战略投资者•完善的公司治理结构•健全的管控模式以经济合同为纽带王西峰改制方案的修改意见•目前机科发展将有28个事业部,到2004年年底,形成15个左右的事业部•个人股权设计2005年5月30日是个时间窗口,那时有两个小股东要退出,大概有300-600万股份可以转让给机械院的个人持股者,但这些股票只够自动化所和机电所的员工持股•整体改制方案必须有时间推进步骤,以时间顺序推进•京外董事会的控制问题:董事会是5人董事,提出用制度对外派董事的权限进行限制,并设计相应的监控体系:–2-3式控制方式,董事长是外派的,将所长作为集团的外派董事长,京外出两个自然人董事,机械院派2个董事–3-2式,集团派三,京外派2,问题是:京外的人认为董事长做不了主–分类决策,分层决策的方式,主要把握资产处置权,年终分配权,投资权•每一步的结果,面对的问题,风险、应对预案,大体的时间•上海模式-倒退的方法解决股权问题:由员工持股的收益推出公司的盘子和战略投资者的引入比例,同时根据上市进行一些条件设定,推倒出管理者需要有多少股份,•机科发展的五大步骤是否可以合并李新亚的意见•蚌埠一院同意参股3:3:3,蚌埠一院可以卖掉或者整体划拨给别人•机械院要借重的是一院的资质和业绩,如果走一些人,认为不会有太大的问题,而且存在人到猢狲散的问题•工程承包是战略发展的重点,•京内产业整体上市,可以采用海外上市,也可以采用国内上市•中央研究院放在机械院集团的管理之下,各所有自己的实验室或者研发中心•产业化的扫描式发展应该是归束型的。而中央研究院的扫描式发展应该是发散型的,而且能够承担行业的责任•留守人员和进入机科发展的人员要一致对待•机械院集团要进行公司制改制,2007年以前都要成立董事会

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