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内部会议时间:7月18日参加人:张巍、刘亚涛、张瑜、郭玲记录整理:郭玲对内部讨论的总结,项目启动须考虑的问题:考虑与上个项目的对接问题,前后的一致性;熟悉客户的工作习惯,客户的计划性,时间观念(尽量晚走半小时,给客户留下好印象)主抓的概念是:如我负责流程主要负责工作计划,谁做生产流程、谁做销售流程?负责人汇总、定稿。下午访谈主要看他们对项目的要求,首先保证三角权利稳定,在这个前提下,进行组织优化。对岗位工资价值评估因素的调整,如东胡的加上战略和成本控制等因素,这样做适合市场经济不充分的中国企业,美国的评估体系是在完全市场化的韩最想要的是管理规范,工作说明和绩效考核流程最重要的是财务、营销、生产等之间的合理流动,包括这三方面如何有一个统一的围绕战略的流程。生产的管理流程的重点可能是储运,营销还差三个;组织体系再造的度,我们的工作是局部优化还是重新设计?把比较多的时间放在人力资源建设与人才培养方面,基本培养人力资源管理方面的人员,使其掌握人力资源管理的基本理念;组织体系的设计决定后面的人力资源体系如何跟进,但薪酬体系他可挑出来实施,如岗位工资和绩效工资可根据时机分别实施。人力资源主要管三大件机制(流程、沟通)、政策、效果;中国的经理都不愿意得罪人,人力资源管理是一个杠杆,公司高层通过它翘动整个公司设计好三个人的访谈,听一听上面人的调子;关键是过程控制和培训,一定达到给大家一种思想上的冲击;内部安排,因为项目是自预算,50元/人吃,帐目要清楚,做预算:食宿、交通(不做死预算)、电话卡(每人两长共60块钱),每个月预算一次北京往返,共四个往返,两个天上,两个地上(软卧);公共关系(4000);办公费用(1000)综合办公室成立的原因:人力资源管理被分为三块(本来邓总应向杭总汇报,但实际情况是邓和杭都向韩汇报,杭对此的态度是的原则上是不出乱子,曾负责就成立了综合办公室,建立沟通机制,营销部主要工作向邓汇报,重大事项向韩和杭汇报。工人年薪是2万,科长级是十几万,韩是50万;小的人力资源部继续存在

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