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A:集团对子公司的控制:捆绑式的管理财务型的管理战略式的管理操作型的管理从左到右控制是逐步加强的机科院对下属的所的控制可以从捆绑到财务和战略控制转变战略部和市场部为手段,使集团和子公司都收益,所以可以产生凝聚力派财务到各子公司,控制,收支两条线,强硬的手段,迅速达到目的,但抗力大B:市场---客户------变迁1。现有客户2.将来客户(外部宏观环境分析)预测科研和职能体系如何设置。科研体系,行业运转战略定位:历史的现有的未来的客户,市场情况有个趋势,怎么把握,去制定未来的战略战略定位是针对客户群来定的C:我国机械装备行业目前的位置,在世界的位置,将来要达到的状态观点1:今后我们的位置和世界水平的差距会越来越远,可以推测机科院的进口替代业务会越来越好,业务范围会变宽,针对此,怎么制定该有的战略观点2:份额越来越小,成本是关键问题。可到达先进水平的时间金钱和技术成本增大原因,关税变低,人力成本(国外企业生产本地化),所以机科的进口替代变难对我们来说,技术壁垒越来越高D:整体市场变大(变化),可实现的技术市场饼图表,可实现的技术变现(国内外的比较)成本组成,比较,价值链的分析研究中国装备制造业在全球的地位以及变化趋势?管控,上市操作,战略————我们的顺序赶猪入圈的结果:驯化猪或猪把圈拱烂在猪的位置上建个圈重组方式的再评估,是否合适机科和自动化是否匹配机科院的做法是先拼盘,机电所是否要进机科股份?权力任免权管控模式权力的组成:强制性权威利益均衡点:综合项目职务股权薪酬服务部门的设立(战略和市场和财务,财务分日常和融资)内脑和外脑战略是内部咨询,协助子公司来业务增长,增强凝聚力人际关系和做实的

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