项目思路梳理010.docVIP免费

机械科学研究院战略、改制和管理提升咨询项目机械科学研究院项目思路梳理1项目的重点：战略是重点，改制在其次1.1战略问题1.1.1客户战略定位不清1.1.1.1专业分的很细、业务非常复杂1.1.1.2业务分类不太科学，没有从客户和市场角度来划分1.1.1.3没有一个科学的业务主线1.1.2客户战略目标没有可操作性1.1.2.1去年的主营业务收入为9亿，但不知明年能达到多少，很不理性1.1.3各下属单位的业务没有进行梳理、定位和选择发展1.1.4北京地区业务的重组：将自动化所和机电所装入核心企业机科股份1.1.5客户战略措施不明1.1.5.1没有具体的、可实施的战略措施1.2改制问题1.2.1客户的改制方案已经想得比较周全，关键是方案提升、宣传和落实1.2.2集团层面的改制方案2战略模块的切入点2.1目标客户和目标市场分析2.1.1可以解决战略定位和业务分类问题2.2产业链分析2.3价值链分析2.4战略群研究2.5发展途径和所需能力、措施分析2.6机械院的内部能力分析2.7发展模式研究：不同发展模式所需的条件：政策、能力和措施。－－“目前的积累式发展模式需要改变，希望能找到突破性的发展思路”2.8业务选择和定位的原则和方法2.9科研院所的发展历程和其在各个阶段的价值所在3近期研究点3.1产业链分析：3.1.1上游：中国科学院、研究型大学3.1.2中游：技术所和产品所3.1.3下游：企业――企业要不要科研院所？3.2技术所和产品所的关系3.2.1纵向：机械院的下游是产品所，如果采用和产品所结合的策略，会赢得很多优势，但是目前机械院和产品所的整合非常困难，主要原因有：3.2.1.1原来的隶属关系不在同一个系统，各自的发展历程不同，整合难度较大3.2.1.2目前机械院和各个产品所的经济条件都不错，大家也没有进行整合的急迫感3.2.2横向：突破了机械部原属系统的限制，向冶金等各个领域进行了扩展。但是无法进入军工领域。跨行业发展的市场空间比较大。3.3国家创新体系中的位置3.4各下属单位的业务定位和重叠情况5/1/2025第1页共2页北京新华信管理顾问有限公司机械科学研究院战略、改制和管理提升咨询项目3.5机械院的内部能力分析：各下属单位的技术能力、产品开发能力、产品能力和外贸能力等在国内、国际到底处于什么地位？3.6机械院所处行业的发展阶段和发展趋势3.7对京内、京外四个板块的分析（科研，技术服务，物业，产业化）3.8技术共性研究的优劣势3.9研发中心的运营方式？“研发将来（第二步）成立一个集中的研究中心，中心的运营方式还没想好。研发技术有两方面，一方面是现有的立即要用的技术需要带到生产上去，另一方面是具有前瞻性的技术研发”。4近期访谈重点4.1市场信息、客户信息、机械院的能力状况4.2各下属单位的业务特点、客户、市场、竞争状况、竞争企业、内部能力4.3各下属单位的产业链状况、所处位置和优劣势4.4集团协同效应没有，本地和异地资源整合的前提和阻力分析，可能的好处和风险（从集团和下属单位的角度分别进行）？4.5“机科院目前是装配体系，要向工程承包转型，未来向下游发展”，了解装配市场和工程承包市场的状况4.6技术共性研究的优劣势4.7未来有潜力业务和技术的预测：“集成技术，综合成套（这部分已经形成每年三个亿的业务收入）；应用特殊技术制造的高精零部件”4.8产品所是干什么的？产品所有那些？产品所在那个系统？专业所、技术所和产品所的关系？技术所有哪些？5提交成果5.1战略初步定位5.1.1从细分客户和细分市场角度进行初步定位5.2外部环境分析5.2.1按行业研究模板进行，侧重目标客户群和目标市场分析5.3内部竞争力分析5.3.1侧重核心能力：技术、人才分析6收集客户和市场信息的渠道和方法6.1渠道6.1.1互联网6.1.2书刊报纸6.1.3既熟悉市场又亲自进行课题控制的课题负责人和下属单位分公司经理6.1.4通过企划部梁部长来找相关资料和相关人员6.1.5竞争对手6.1.6终端客户6.1.7产品所6.1.8上下游6.2方式方法6.2.1访谈（包括电话）6.2.2问卷调查6.2.3研讨会、座谈会6.2.4统计分析5/1/2025第2页共2页北京新华信管理顾问有限公司