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问题一：一所两制，激励难以相容问题二：业务环节中的知识要求相近，人员分工难有效率科研院所的业务一般都具有较高的技术含量，而且，在多个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中，竞标预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科研院所这种业务过程对知识的相似性要求，客观上要求一个项目，从竞标到完成，由一个团队或一个人承担、负责，最有效率，如果按照传统的分工理论，按照业务程序进行人员分工，势必要求有大量的同类型的专家技术型人才——这显然不太现实，因为专家技术型人才是稀缺的，一个研究院所很难有足够充分的这类人才；退一步说，即使有，也不能这样分工，否则，人力资源的使用效率太低，同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。根据上海复斯公司的调查研究，几乎所有的科研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分工，虽然有的研究所按照矩阵式的方式，以项目组为基础组织业务，但是，配套管理跟不上，流于形式。科研院所的人员应该如何组织才能更富于效率，更适合业务特点的需要，这是一个非常值得注意的问题。问题三：重业务轻科研，科研工作拖放严重问题四：对科研人员的控制力弱化，人才流失和组织分化倾向严重改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下属单位分化倾向严重的问题。这主要有三个原因：一是科研院所长期以来的组织管理模式，不利于个人知识的组织化，导致科研院所对某个人，或某个团队的依赖性过强；二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变，难以继续强调员工用思想觉悟和奉献精神来约束自己的行为，员工的利益导向加强，而且，随着市场环境的完善，人才流动成本在不断减小，而科研院所本身在激励机制上又未及时作出有效的调整；三是科研院所的业务具有很强的独立性，部门，甚至几个人的团队就能够完成，容易自立门户，然而科研院所又没能不断通过业务拓展、服务模式转换等增加组织价值，以增强组织对下属单位的吸附能力。问题五：缺乏可以规模化的核心产品科研院所应该有目的的进行产品定位与发展规划，从目前的随机性的多品种、小批量，到理性选择下的多品种、小批量，再到规模化产品主导下的有限多元化发展，否则，必然陷入“吃饭经济”，“作坊式企业”，最终失去生存和发展的机会。问题六：组织管理模式不适应业务和人员特点的需要科研院所在转制之前，一直沿用事业性单位管理体制，这种管理体制的特点强调“集中计划，集中监督”，尤其是军工类科研院所，具有高度计划性。转制以后，这管理模式并没有明显转变。科研院所的业务，往往品种多，批量小，并且随机性强，业务组织过程相当复杂，纳入统一计划管理，不仅生产能力平衡困难，而且，增加业务流程的环节，减缓企业的反应速度，降低企业适应市场的能力。另外，由于科研技术人员的活动本身，无论从投入，到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，所以可监督性差。科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。许多科研院所没有意识到管理模式本身存在的问题，仍然在强化监督和考核上下功夫，期望通过更严密的计划，更细致的考评来解决问题，这显然不是在做正确的事情，效果当然好不了。上海复斯：战略问题战略定位模糊科研院所历经多年的科研积累，拥有较多的可以进行成果转化的技术储备。这些技术储备除了能够满足原体系内市场的需求外，很多还可以用来满足原体系以外的市场需求。比如，测控技术产品应用可以延伸到通讯、光电、交通、航天等多个行业领域。正是因为这个原因，科研院所在转制之后的一段时间，普遍有较好的生存和发展机会，而且似乎还不是很难。只要技术上能够实现，有经济效益，什么都可以做，结果导致技术定位、产品定位、市场定位、行业定位等一系列战略定位过于宽泛和模糊。而战略定位过于宽泛或者模糊，必然分散核心能力的培养，不利于核心竞争优势的培育。现在，随着市场上非科研院所主体对科研的投入，科研院所原有的科研储备的比较优势逐渐下降，有些科研院所已经在自己传统的技术领域出现竞争失败的现象，战略定位模糊的弊端开始显现了。组织转...