苏州金龙项目文件执行状况评估.docVIP免费

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司金龙联合汽车工业（苏州）有限公司营销管理咨询项目文件执行情况1、经销商管理制度（在执行）该制度已经执行，但是在执行过程中存在如下问题：1)经销商信息报表大多不能及时提交；2)经销商保证金不能到位；3)业务员未与市场管理部沟通，擅自发展二级经销商，同时不签任何协议，导致对新发展的经销商无法进行有效管理；4)经销商发展程序没有正常进行，主要有两种情况：一是各市场部越级申请，市场管理部没有审核。二是经销商发展太快，市场管理部没有时间和精力对经销商进行审核；5)有些一级经销商没有最终客户合同，只提供二级经销商合同。这些问题主要是执行问题，今后应加强对执行的执行力度和考核力度。2、经销商考评制度（未执行）难点：没有信息平台支持，没有基础数据，历史遗留问题，经销商发展速度较快，考评不能有效执行。3、销售业务管理规定（在执行）销售过程中出现一些问题：1）业务员报表能及时提交的较少；2）跨区域销售行为比较突出。目前对跨区域销售的控制允许出现，但应该旅行相应的申报程序。在适当的时候，应该抓住几个重点违反行为进行处罚，从而加强对跨区域销售行为的控制；3）销售预算控制不力，费用普遍超标；4）广告缺乏市场针对性。4、车辆销售管理规定（在执行）5、销售公司组织结构（在执行）6、销售公司部门职责（在执行）7、销售公司岗位说明书（在执行）8、周转车管理规定（在执行）第1页共3页金龙联合汽车工业（苏州）有限公司周转车管理过程中，出现部分经销商为了获取周转车三个月后的降价，将部分已销售的周转车，一方面在对周转车降价决策时应该慎重，另一方面，公司可以通过暂不发放售后服务保养手册来确保公司能够确切掌握周转车的销售状况。9、产品定价制度（在执行）10、销售业务员手册（在执行）11、销售业务员绩效考核制度（未执行）没有信息平台支持，由于业务员信息提供不够充分，没有基础数据。12、销售业务员薪酬激励制度（未执行）由于年初已经确定，执行需要一个过渡期。13、内勤人员绩效考核制度（未执行）牵扯到和总公司相关制度的统一协调，须在总公司制度的框架下进行。14、内勤人员薪酬激励制度（未执行）牵扯到和总公司相关制度的统一协调，须在总公司制度的框架下进行。15、销售培训制度（在执行）16、营销调研制度（在执行）17、特约经销商经销协议（在执行）18、直属二级经销商经销协议（在执行）19、三方经销协议（在执行）公司已经签署了部分三方经销协议，但是仍有许多一级经销商发展的二级经销商没有与公司签署三方协议。主要的问题在于经销商发展速度较快。这不利于公司对二级经销商的管理。20、经销商商务政策（在执行）21、商务伙伴商务政策（在执行）22、销售业务流程（在执行）23、营销信息流程汇编（在执行）24、岗位信息处理流程（在执行）25、建设商务伙伴计划方案（未执行）商务伙伴关系是一个长期建立的过程，目前公司只是初步确定了一部分商务伙伴，并且对商务伙伴执行了相应的商务政策，并没有真正针对商务第2页共3页金龙联合汽车工业（苏州）有限公司伙伴的关系进行。26、客车消费者研究定量问卷；（已进行过一次）27、新产品客户定量问卷。（尚未进行）综上所述，目前大多数营销文件基本已经执行，尤其是业务管理和市场管理部自身相关的文件都已经顺利执行。市场管理部已经能够对市场情况有了一定的掌握。但是考核和薪酬文件，由于牵扯到员工和经销商的收入，对业务员和经销商积极性影响较大，另外由于薪酬年初已经确定，执行需要一个过渡期，所以这几个文件现在没有执行。这也符合在营销体系建设中先易后难的原则。具体的执行过程中，由于人的原因，一些方面执行力度不够，例如业务员、经销商信息报表提交不及时，经销商发展程序不够规范，经销商保证金不能及时提交等。今后公司应加大制度执行和监控的力度，确保制度得以真正实施。由于公司经销商发展力度较大，所以对经销商的管理力度不够，尤其是对二级经销商的管理。在公司目前大力建设营销网络的时候，对经销商的管理应该有重点地进行管理。目前应该对一级经销商进行重点管理，虽然可以放宽二级经销商的发展...