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管理咨询及IT规划项目第二期报告：管理模式与组织结构2003年3月9日25/4/30良友集团管理诊断报告第2页良友集团管理模式和组织设计总体思路：1、良友集团目前阶段较适合集权化管理（集团过度阶段，最终实现分权管理）集权和分权理论和方法论2、同时实现扁平化管理（精简职能管理机构和减少垂直管理层级、降低管理成本）扁平化理论、网络化理论的核心内容3、集团管理定位：以战略管理和投资管理为主、以操作管理为辅的的功能定位母子公司管理模式的理论和方法论4、以产品为分类标准建立的利润中心---事业部，强化事业部的预算管理、综合管理职能和对预算执行的监督职能、通过建立多目标考核体系，加强集团对事业部的考核力度。25/4/30良友集团管理诊断报告第3页5、集团总部操作管理重点抓好几个环节：．大宗材料的采购管理：针对传统的粮食产业，大宗材料的价格对经营利润有决定性的影响．新产品研发：粮食产品的深加工和技术含量是粮食行业取得竞争优势的必要条件．销售管理：提高产品知名度和扩大销售市场的规模化经营是传统的低利润率产业实现利润增长的主要手段6、战略管理重点抓好：通过对集团主导产业的控股权进行决策管理、投资管理、实现优质资源向主营业务倾斜7、集团层面建立三大功能中心：以职能部门为主的费用中心、以事业部为主的利润中心、以信息为平台的信息中心8、通过股权多元化强化董事会决策和以市场为导向的市场化决策的现代企业管理模式9、利用集团优势，建立高进入壁垒的主导产业，通过强化核心竞争力，走专业化经营之路25/4/30良友集团管理诊断报告第4页10、通过集团化管理实现集团内公司之间的资源共享和降低内部交易成本判断一个集团公司运做效率高低的很重要的指标是对内部交易成本与外部交易成本进行比较，当内部交易成本比外部交易成本低时，说明集团公司的运做是高效的。良友集团的子公司之间有很多业务和产品链是可以实现低交易成本的，这就需要对资源进行分析、整合和优化。11、通过对高层管理者的股权激励，实现管理者持股，从而提高管理者的管理积极性和能动性股权激励可以在一定程度上减少经营者的短期行为。有利于集团的可持续发展。12、集团要形成市场化的决策机制、用人机制、管理机制和考核机制，从集团的层面要不断地以市场化的机制进行管理，要尽可能多地改变计划体制下的不利于集团发展的经营机制。25/4/30良友集团管理诊断报告第5页良友集团组织设计方案25/4/30良友集团管理诊断报告第6页良友集团组织设计:一:组织设计的目标(一)符合集团的战略定位:1、四大主业:粮油贸易、粮油加工、仓储物流、良友便利连锁2、两条主线：以便利零售带动加工、以仓储物流带动贸易(二)实现集团的战略目标和战略规划：1、实现良友集团的大品牌战略、强化集团市场部的品牌营销职能；建立集团销售公司，实现集团的全国销售战略2、加大高附加值产品的研究和开发力度：加强粮科所的开发和对子公司的技术支持力度3、加大高附加值产品的市场营销力度和生产规模。25/4/30良友集团管理诊断报告第7页(三)通过职能部门整合和事业部利润中心考核管理实现组织优化：1、统一人力资源的管理权：人事部和党办对人事的管理职能统一管理2、重新界定资产管理部的权责（以资产重组和清算为中心）3、市场部的职能定位（以集团品牌和产品品牌推广为中心）4、建立大政工办公室，精简机构（主管党、团、工会等）5、对财务总监的职能定位（明确监督和管理两大主要职能）6、战略投资部（以集团战略为指导，重点投资主导产业项目）7、事业部的功能定位（明确利润中心的定位，以利润中心考核）8、财务部的职能定位（加强财务分析和决策支持功能、建立核算中心、使集团内资金使用效率的最大化，实现集团与子公司双赢）9、信息中心的定位（实现集团总部与各事业部的信息枢纽功能）25/4/30良友集团管理诊断报告第8页二:良友集团组织设计的前提条件（一）良友集团的背景和现状：1、集团子公司的管理人员和业务人员的市场意识较弱2、对管理层的考核体系和激励机制不到位、造成短期行为的现象较严重3、员工招聘的市场化程度低、外部员工比例较低4、集团产品的附加值普遍较低、现金流量和利润率...