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探索跨世纪的新型营销模式主动迎接入关挑战天津汽车工业销售有限公司副总经理田维生1999年12月·北京各位领导、代表同志们：进入99年以来，全国汽车行业连续六年处于低速徘徊、萎靡不振的境地，我们生产厂家也遇到了前所未有的困难。在告别99，即将迈入新世纪之际，机械工业局行业管理司召开如此规模的营销模式研讨会，是适时的、必要的，我们也想通过这次交流，与大家共商大计，共谋出路，以求共同迎接入关的挑战。下面我将就天汽集团在构筑市场营销体系方面的做法及主要体会向大会作一汇报。一、天汽营销体系运作的基本情况“八五”期间，中国经济发展进入新一轮的高峰期，汽车市场受国家宏观经济的影响而迅速发展，尤其是轿车。据统计，社会保有量从1989年的63.93万辆激增至98年底的近370万辆，在此期间，天津夏利轿车也开始了大规模的发展，汽车产量由九十年代初期的年产几千辆迅速发展至98年的年产突破十万辆，产量的连年上升，使原先实行的那种“坐地行商，开票卖车”的销售方式已不能适应新形势的需求，寻求一种新的销售模式，成为当务之急。95年国家提出了建立以代理制为基础的销售体制的改革。我们敏锐地抓住这一机遇，以敢问敢试的精神，提前一年，即94年开始着手建立新的销售体制，经过五年的实践，基本上形成了省会城市和地市两个层次的销售网络。第一层次在全国范围内建立由天汽公司控股的省、直辖市一级的有限责任公司32家。这层模式具有“整车销售、配件供应、维修服务、信息反馈”四位一体功能。天汽公司作为控股投资方，对各有限公司的资金运用、实物流向、库存状况、市场开发等方面进行全方位的管理，并逐步采用计算机，运用统一软件程序与各有限公司联网，进行统计、财务数据的收集、汇总、分析、上报、反馈、决策；从而达到进行远距离监控经营运行的目的。这32家有限公司构成天津汽车营销体系的核心和基础构架。第二层次作为第一层次的补充，在各省的地、市建立规模相对较小的销售代理商，目前已有300家。这些代理商有自己的经营场所，有独立的经营权，天汽公司无实物投资，而根据各地实际情况的差异，相应采取了三种不同的形式：1、天汽公司以无形资产“专营权”作为投资，拥有10％股权的有限责任公司，我们称为参股公司。2、以品牌代理为对象，以经济合同为制约，双方责任、权利、义务标准具有排它性的“专营代理商”，我们称特许专营。3．以经济合同为基础，仍保持其独立性和经营特点，兼营天津公司产品的非排它性代理商。另外，我们利用天汽公司在各地的257家特约维修站，从中选取一批具有销售条件的组建整车“专卖店”。目前也有50多家开展了比项业务。为了能使整个体系运转正常，保证资源、服务、技术支持及时到位，我们在天津建有物流储运中心，装备300多辆专业运输拖车和2个火车专列，解决各地市场对天汽产品的需求供应；在国内中心城市建立了10个整车中转库，用以调剂各级代理商的库存量和库存品种，以减少供需脱节；在销售量和保有量相对集中的地区建立了5个售后服务中心，随时为用户提供急需服务；最近我们还成立了汽车置换中心，由客管部门、机电公司、华北有限、车管部门等五家合署办公，接收回车折价更换天汽产品，今后将逐步推向全国。在不断深化营销体系的基础上，我们还对现有销售网络积极地进行了调整，本着营造“少层次、多功能、专营”的代理体系，实现从代理商到用户的单层销售网络，在优化网络方面，除了培育特许专营经销商和具有“四位一体”功能的网点外，我们还取消了一批资金实力小、信誉差的经销商。而且重新划定代理商的销售区域，实行限区域销售、最低限价销售，鼓励代理商以零售为主，提高盈利水平。正是由于我们不断研究、探索，建立新的销售体制和新的销售模式，才使我们在白热化的市场竞争中，较好地完成了销售任务。二、天汽营销模式的特点1、层次清楚、责权明确、管理便捷。由于我们这套体系实行较严密的组织管理，其计划策略集中统一，各层次衔接合理，代理商各司其职，网络间的信息传递迅速，使我们能够及时发现销售环节上的不合理因素及时予以纠正，并能适时捕捉市场信息，公司所制订的决策指令，能直达代理商。2、区域...