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华东区副总经理李中林访谈主要问题•现行运行模式上，行政介入太多，还没有完全脱离计划经济的影响•现在的销售公司还没有完全按照市场需求运行，存在三大问题：1如何管理新建的分公司（华东区有50个）2如何控制已有的经销商3如何协调两者的关系（李总的观点是要“两条腿走路”）•许多分公司、分销中心、分公司的经理能力上有缺陷：不懂管理和市场营销（市场策划处的方案经常得不到有效的实施，缺乏财务方面的知识，导致现在的分公司的运行体系一片混乱•区域副总要承担销售指标是不合理的（考核指标过于单一），同时区域副总没有足够的权利销售副总型同虚设，不能直接控制分销中心经理。•促销活动，广告策划由市场策划处完成，但市场策划处远离市场，策划的结果往往不切合实际。•如何解决“多头管理”的问题：产品价格由财务定，市场活动由市场策划处定，物资调拨由计划调度处定。华北区副总经理崔小玫访谈：1整车销售北京：只有两款车型能进入北京市场，运行区域也受到限制，当地市场的限制政策比较多，且长安产品在当地的知名度不高。天津：受当地地方产品夏利的冲击很大。但当地的地方限制和保护政策没有北京明显。河北：长安在该省的车70%由经销尚完成销售，30%由自己的11个分公司经理完成。在河北有3家大的经销商，其中一家的年销量能达到4000辆，排在整个公司的前7名。现在在当地的销售方式是现款现货，且没有应收帐款。今年该省的任务指标是完成销售车辆12000辆，同时保持市场占有率40%以上。（指标的下定没有作充分的市场容量分析）河南：主销渠道是13个分公司，占销售比重的95%以上；当地只有一些小的经销商；省会城市郑州占了50%的销售量。以前曾经与一些经销商合作过，但由于有大量的应收帐款，2000年开始实行现款现货后，逐步与他们中断业务合作。成本构成：在洛阳建一个分公司的保本点是每月销售15辆车，成本包括房租金，注册费用，人员工资，未包括广告投入铺货成本山东：是长安在华北最大的市场，经销商的销售比例占50%，另一半由17家分公司完成。山东的经销商量比较小，最大的一个年销售量不超过1000量，但数量比较多。平衡问题•自己建分公司是为了逐步脱离对经销商的依赖，长安希望能够在将来能够对立控制自己的营销网络。•现阶段给与经销商的支持：提供畅销的产品送货及时有保障价格上给予比较大的优惠空间但在售后服务和帮助经销商建立自己的网络方面没有特别的支持。华北区副总经理崔小玫访谈：2经销商提货许多大的经销商不愿意到分公司提货的原因：•多年已经养成习惯到总部提货•到总部可以经常保持与总部高层的沟通•担心分公司不能给予总部给予的优惠政策•从分公司提货在折扣商有一定的损失。一般要比总部高出200元。急需解决的问题1市场投入费用、渠道建设远远不够，平均一个分公司需要5-6万元2要近快解决网络连网，传统的销售方式：手工启票太落后了。3分公司究竟如何管理？组织结构如何实际？每个分公司经理的权限有多大？享受的政策多大？如何使经销商到分公司提货？给分公司经理多大的权限范围？如何防止对分公司管理的失控？分公司与总部提货可否实行一级买段？发动机与杂志•以前发动机向竞争者柳微和昌河供货，但没有利用这个机会控制住竞争者，现在竞争者已经对立生产发动机，长安的发动机主要供给集团内部的公司•经营者杂志是一份全国性杂志，现在主要由他人代管。•以上两项工作占用的时间和精力不超过10%，现在正在考虑是否由其他专人负责，以集中精力搞销售。华北区副总经理崔小玫访谈：3职权划分副总：1拜访主要的、大的经销商，在业务上比分销中心和分公司经理有更大的审批权限。2分销中心、分公司经理的任免权3全面管理各分销中心4参加主要的商业活动和集会分销中心：1是总部销售公司的延伸机构，是一个管理机构，有人事任免建议权，同时有一定的业务权限，高于分公司经理。2一般设财务，技术服务，书记，经理和统计共五人3全面管理分公司的业务工作4指挥物资的调拨工作。5技术服务的控制。分公司：主要负责产品的销售考核分公司经理：受销售副总经理考核，以回款额为唯一指标分销中心经理：受销售副总经理考核，以回款和管理分公...