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华南区副总经理陈琪访谈：1•去年10月到今年6月共建立了23个分公司，37个直销点，网点已经铺到地一级。•23个分公司占销售额的40%，另外的销售额由300多个经销商完成。•现行销售方式一般是铺货销售，月底结算，资金风险比较大•估计长安有2亿元的应收帐款，和昌河差不多，五菱有3亿松花江盲目上量，估计有4亿元应收帐款。•在建立分公司的同时，并不损坏经销商的利益：分公司的售价不得低于经销商的售价，同时将利润高的、销路好的产品给经销商。•98年华南区一个省销量2200，99年陈总上任后，销量上升为7500量，新建的分公司承担了1200辆。•98年以前是总代理的方式销售，各经销商必须从总代理处拿货，但总代理与长安公司的结算方式为年底结算，资金风险很大。99年取消总代理，给各经销商足够的利润空间：如：某型号的车出厂价为6。6万。经销商享受折扣2千，售价为6。9万。一般情况下，长安之星有2500元利润，T型车有1500-2000元，竞争对手的利润一般为800-2000元•问题：1不能作到“以销定产”。长安之星的销路很好，陈总提出今年估计能销售10万台，（没有进行具体的量化分析），但只能供给5万量，事实上完全可以从2班生产加到3班生产完成销售公司的要求。•消费者买车，40%用于个人消费，60%用于经商拉货。70%的产品销往城市，30%销往农村•车销售后，没有回访，因为怕质量问题太多，回访也解决不了问题。•长安没有规定统一零售价，但规定了最低零售价。整车销售配件销售•长安的配件销售在微车行业是最高的，一般是其他厂家的2倍以上，97年达到最高的销售额为1。1亿。•91-98配件盈利共3000万，99年配件销售额8000万，盈利600万。•问题：1从工厂进配件必须成套，许多零部件不是易损部件，又是价格很高的进口部件，与市场上的国产部件价格高很多，最后只能跌价卖出，损失很大2许多维修站造假的三包卡向公司要维修费3许多维修站够卖市场上便宜的配件维修，却向公司报销原装配件的价格。华南区副总经理陈琪访谈：2分公司问题：•经理无管理经验，很多现在的分公司经理以前是一线销售员。•许多销售人员无销售经验，很多以前都是厂里的工人•很多财务人员不会做帐，财务帐非常混乱。财务作帐“只认钱，不认车”新车已经入库，但发票没有,财务就不做帐。导致“物和帐”对不上。今年已经开始实施“三单管理”，即计调、入库、财务。估计现在全国还有2千万的帐无法对上。信息•输入：各地分公司，分销中心，经销商，用户、竞争者（陈总和主要的竞争者高层关系都很好），维修站•输出：销售公司总经理，计划调度处，市场策划处（只限于上户量和市场占有率，技术服务中心，技术开发中心，三厂质量部•问题：信息输出后得不到处理意见的反馈，或反映实在太慢。如：在去年5月提出“长安之星”的空调有问题，工厂迟迟不能给予解决方法，直到11月，要求陈总签字，如果改进的产品出了问题一切后果由陈总负责后，为华南区特制了200辆，车销出去后，至今没有收到投诉。华南区副总经理陈琪访谈：3分销中心储运问题•与三工厂交接是检验力度不够，导致售前维修费用很高。•没有作到先进先出，有些车存储期太长。•车身擦伤屡有发生•有的运输公司在运输过程中将新车零件换成旧件。•保养不力，车经常招受日晒雨淋。分销中心的职责是管理，但不能到一线查看。必须到一线。分销中心的权利太大，有物资调拨权，人事任免权（应该撤消）。建议将分销中心该为监督职能。现在的分销中心经理，素质不高，没有能力控制上亿元的资金。华南区副总经理陈琪访谈：4建议•三位一体：销售、技术服务中心、配件三者必须接受统一管理，这样用户可以只找一个接口，而不是现在要找三方。•建议公司对不同层级的销售单位的易损配件进行不同的投资额：一级城市（广州）：300万、二级城市（深圳）：20万地一级城市：3-5万•现在技术服务的人员非常紧缺，有的分公司得不到技术服务中心的支持，只能自己搞售后服务，分散了业务上的精力。•现在销售公司的总经理抓的事情太小，建议陈书记只抓财务，人事、销售三大方面，其他交给各副总。•财务方面的问题很大：分公司的经理不能关分公司的财务，陈书记不能管销售公司的...