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云南一汽汽车销售公司访谈日期2000年4月25日访谈人高旭访谈对象杨春林职位总经理单位和地址人民西路238号电话/传真0-13908849025背景云南一汽汽车销售公司隶属于中国汽车工业公司(CAIC)云南分公司。他曾经由中国汽车工业公司和一汽集团共同投资而建，1997年，一汽集团将股份转给了云南省政府的一家实业公司。目前，中国汽车工业公司云南公司拥股40%,华星(云南省政府下属公司)50%,其余由职工持有。他是一汽集团的独家代理，销售红旗，捷达和解放牌产品。公司这个月刚经过重组，从现在起，专注于捷达和解放的销售。.是捷达的“三合一”经销商，只销售解放的整车。销售1999年总销量1,106辆，包括：829辆捷达23辆红旗254辆解放，包括：146辆中型和重型卡车108辆轻型卡车对捷达和解放，公司80%的销售直接给最终用户，批发不到总业务的20%。如杨先生所说，“母公司的二级网络覆盖了云南全省，但是都破产了，我们不敢通过他们销售。”1999年，杨先生计划90%的捷达销售针对最终用户（一汽-大众要求100%针对最终用户）。杨先生90%的顾客来自云南的其他地方，昆明的顾客不到10%。他的销售员到云南各地培养与潜在顾客的关系。对捷达，他们的主要目标市场是出租车队和政府采购，对解放则是运输公司（这些运输公司不是国营的，而是卡车主人自由的结盟）。营业利润捷达的利润很高，去年杨先生公司仅捷达业务一项的税后利润为2百万元。每售出一辆捷达，公司的毛利为5000元。捷达的返利也很有吸引力：销售额的1.2%1若公司达到当月的销售目标可得0.8%。一汽-大众有严格的销售计划政策：年初经销商向一汽大众递交全年的每月销售目标。只要经销商超出目标的70%，可得月度返利0.8%。达到季度目标可得0.6%（即使经销商未达到某一月的销售目标，但季度销量达标即可）另外1%返利奖励给能提前付款给一汽-大众的经销商一汽大众的返利付款很准时（每月）。1998年还不是这样的，那时一汽大众的销售返利付款很慢（杨先生的公司在1998年有254万元的返利，直到年底才拿到）。相比一汽大众，解放销售的利润较少。经销商的季度销售超出400万元时，一汽销售公司给予返利。但是，由于市场上激烈的价格竞争，经销商并未从解放卡车的销售中赚钱（有时甚至赔钱），拿到年终返利后几乎才能平帐。1999年，杨先生的公司在三月初收到一汽集团的返利25万元。一汽销售公司对季度额外返利的政策是经销商提前付款，但事实上，返利也只是在年终才付款。一汽集团的问题服务质量低，零部件缺货：杨先生说，与东风相比，一汽集团最大的问题是在云南市场上很难找到其零部件，尤其是偏远地区。这限制了其销售。相反，东风的零部件随处可找到，即使是偏远地区。据杨先生说，市场上70%的东风零部件不是原厂的零部件，但很便宜，对司机来说也方便调换如果他不愿花时间去维修的话。杨先生举了个一汽道依茨发动机熄火的例子，客户要等几个月才能得到维修。不仅解放，一汽大众也有同样的问题。许多一汽的维修站关门破产，一汽集团拖欠保修付款，结果导致维修站拒绝为一汽卡车提供保修服务，除非卡车司机先垫付保修费。这损害了一汽集团的形象和名声。维修零件太贵。杨先生从一汽零部件中心买进10万元的零件，想卖给他的客户。但是，他马上意识到他的零部件价格比街头普通店贵20到30%，顾客不愿从他那儿购买。直至今天，那些零部件还在仓库里。云南省有太多的经销商，使得他们不愿投资建立“三合一”能力。杨先生说他的公司有兴趣发展“三合一”维修站和零部件中心，但是，他希望一汽集团能减少经销商数量以确保个别经销商的利益。杨先生的公司投资420万元成为一汽大众捷达的“三合一”经销商。维修站于1999年开业，业务量上升很迅速（不包括保修服务收入，杨先生抱怨捷达的保修服务回款较慢）：10月:8000元11月：3万8千元12月：15万元1月：15万元平均毛利：30%一汽-大众已在杨先生的公司安装了SAP的R-3系统（经销商的终端安装是免费的）。所以，现在从一汽-大众订购零部件和整车很方便，同时也便于一汽集团监控经销商和维修站的的表现。2杨先生希望一汽销售公司能给予经...