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一汽西南销售公司访谈日期：2000/3/1访谈人：高旭访谈对象：韩金河职位：总经理单位和地址：一汽西南销售公司电话/传真：0-13908012558背景一汽西南销售公司共有十一名员工。其中三人负责销售（包括韩经理本人），两人负责应收帐款的追缴，五人负责备件，剩下一人负责售后服务。他们每年的预算为人民币170，000元。韩先生抱怨说，去年他们只拿到40，000元的奖金（韩先生得到一万元），然而，一汽大众的成都销售经理本人就得到了六万元的奖金，而且他并未完成销售指标。1999年，一汽公司在四川省（不含重庆市）共销售了1，900辆卡车和底盘。在成都他们有三家分销商：成都第一维修部是一家“三位一体”的经销商。去年，他们销售了1，000辆一汽卡车，其中，700辆零售给最终用户，300辆销往成都其他的服务部。曙光是成都“物资”的下属单位，售出300辆卡车，大多数是销给大型的单位客户。成都机电，隶属于成都机电公司，售出300辆。一汽西南销售公司也对一些大的最终用户进行直销。在四川省，最畅销的是中型卡车。过去轻型车曾经很受欢迎，但是当地政府出台了规定，限制轻型车在市区使用，而在郊区轻型车的价格又高于农用车，这使得轻型车的销售大受影响。重型车只有大型单位购买，而且，由于四川的高速公路系统不够完善，因此，在狭窄的山路上开重型车极不方便。四川是东风汽车的传统市场，即便目前，东风汽车的销量也是解放的两倍（1999年，东风售出3，000到4，000辆，含底盘）。韩先生认为东风的成功应归结于以下因素：价格低廉：东风车比解放车便宜。平均来看，东风车比解放车便宜2，000到3，000元，有些至少会便宜5，000元。1998年，一个解放的经销商每辆车可赚2，000元。但是自那以后，一汽五次对解放车提价，这就使经销商很难从卡车的销售上赚取利润。有时他们甚至以低于出厂价的价格销售，以期获取1%的年度销售返利。东风在四川有许多改装厂，他们购买东风的底盘用于制造公交车和其他车辆。东风为了抵偿对供应商的欠款，以大大低于卖给经销商的价格将卡车卖给了供应商。重汽不是一汽在四川的主要竞争者。重汽的产品性能好，价格公道。但是它的售后服务不佳，备件的价格过高。（这也是斯太尔和红岩车的问题）韩先生认为成都第一维修站是一家“三位一体”经销模式的典范。他坚信，现在的顾客要求得到“三位一体”的服务，故服务站是最能满足他们的要求的：目前，超过80%的卡车用户是个人用户，他们要求得到及时、便捷、可靠的服务。获得授权的服务站比经销商更加忠诚于生产商。许多服务站只服务于一种品牌或一家生产商，而经销商却常常代理多家。服务站与最终用户有频繁的接触，并与他们建立了关系。如果顾客对服务满意的话，他们常常还会再来此维修，并很可能会从服务站购买他的下一部车。经销商大多分布在市区，卡车不易到达。而且许多经销商无法提供卡车销售所需的大面积展地和停车场。服务站的分布在卡车易于到达的地方，而且很多服务站有大型展地和停车场。成都第一维修站是以服务站和备件销售中心起家的。韩先生通过以下做法帮助他们成为一家“三合一”的经销商：将一汽西南销售公司的车辆和备件仓库搬到了成都第一服务站，从而节省了一汽的仓储费，同时，成都第一服务站可以迅速地提取一汽的库存车，这使得他们降低了运营资本。一汽仍旧对仓库里的车辆具有所有权，每个月底成都第一都需与一汽结帐。在四川设立了20家授权服务站，并建立激励政策鼓励他们销售。1999年，他们就销售了300多辆卡车。这些服务站大多是从成都第一服务站定货，然后由成都第一服务站按照一汽的出厂价运送到服务站。（成都第一服务站通过年末销售返利获利，但是它要与其他20家服务站分享返利，激励他们不断增强销售能力。）韩先生说，在1999年没有一家一汽服务站是亏损的。提到有关建立一个新的服务站的费用时，韩先生说只需人民币一百万即可。这一百万包括建筑、场地租金，服务设备和备件存货。韩先生向我出示了一家正在建设的新服务站的预算，总预算为一百二十万，包括：运营资本100，000元建筑、设备和场地租金400，000元35名员工建筑面...