第一阶段实施报告021115.pptVIP免费

Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第1页北大纵横管理咨询公司二零零二年十一月十五日山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第一阶段实施报告Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页山谷蓝/泰科曼公司正在进行的改革综述•基于公司战略考虑的改革：分销模式转换，组织结构调整，主业务流程再造等；•基于公司内部管理考虑的改革：加强人、财、物的控制，利用信息系统提高工作效率等。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页战略是公司长期发展的方向，是在价值链上定位研发与设计生产制造总代理总批发区域代理零售售后作为代理型企业，山谷蓝/泰科曼公司的发展壮大必将受制于上游，甚至会越大越危险。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页为避免可能出现的危险，可供采取的战略•横向一体化：增加代理产品的品种，弱化某一厂商对公司的影响；•纵向一体化：向上游发展，考虑向对自己影响最大的产品的上游发展研发与设计生产制造总代理总批发区域代理零售售后研发与设计生产制造总代理总批发区域代理零售售后Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页基于对公司战略的初步理解来设计组织结构总经理总经理销售总监销售总监市场总监市场总监财务总监财务总监人事行政总监人事行政总监山谷蓝产品经理山谷蓝产品经理商务经理商务经理泰科曼产品经理泰科曼产品经理财务经理财务经理VIP大客户经理VIP大客户经理山谷蓝大客户经理山谷蓝大客户经理维修经理维修经理地区经理地区经理山谷蓝维修工程师山谷蓝维修工程师山谷蓝渠道代表山谷蓝渠道代表泰科曼渠道代表泰科曼渠道代表销售助理销售助理VIP高级客户经理VIP高级客户经理山谷蓝高级客户经理山谷蓝高级客户经理高级工程师高级工程师网络维护网络维护信息系统分析信息系统分析前台前台人事行政专员人事行政专员山谷蓝会计山谷蓝会计泰科曼会计泰科曼会计出纳出纳库存管理库存管理采购管理采购管理泰科曼产品专员泰科曼产品专员山谷蓝产品专员山谷蓝产品专员区域产品专员区域产品专员总经理秘书总经理秘书营销总监助理营销总监助理Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页与原组织结构相比，组织结构改革主要体现在增设市场总监：全面规划公司市场活动，对销售进行支持与监控；将销售总监从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌推广，为公司进行战略规划增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部：直销转分销后，为避免失去最终用户，同时也为抓住最重要的客户而设立商务部划归财务总监：将销售与库存分开，相互制衡Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页组织结构改革完成1/2，重点在于市场总监人选问题•商务部已按设想划归财务总监管理。•大客户部经理、高级经理已经到位，其任务、大客户名单的确定、预算与费用管理都有了初步的轮廓，•市场总监的一直无法到位，使市场部改革难以按方案进行，许多设想的功能，无法实现。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页分销模式改革基本结束，有效避免了风险•通过引入经销商承担商务工作，有效的避免了资金和法律风险，为公司走向规范化经营奠定了基础•为了在直销转分销的过程中不至于远离最终用户，增设大客户部；同时，由于承担销售职能的大部分还是我公司销售代表，也有效地避免了失去客户的风险。•在避免了旧的风险的同时，出现了新的风险：直转分严重影响了部分人员的利益，公司业绩已经受到了影响。Copyright©2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页业务流程再造体现在采购、定单审核与发货职能分拆•在公司内部的价值链上，采购、库存、销售由一个职位承担，既不符合分工的原则，也不利于公司的稳定。•已经按方案配备了销售总监助理承担分销合同制作与管理、销售汇总与统计职能，但是目前只承担泰科曼定单审核的任务，未达到方案设计要求。•而且问题还在于：根据观察和访谈，目前的销售总监助理似乎无法再接山谷蓝的定单审核工作，原因在于30~40%的经销商定货直接到总部，地区秘书未起...