2006年用友组织机构分析－V3.0（上报）.xlsVIP免费

用友公司总部与分公司组织机构说明一、总部机构－纵向：职能中心制职能机构销售中心职能定位业务定位客户与应用定位通事业部新业务事业部市场营销中心（包括方案中心）产品与市场定位；应用能力中心；产品市场推广；销售项目管理；销售业绩计算；销售秩序管理；销售能力建设；商务管理；客户工程一、总部机构－横向：事业(业务）部制集团应用业务总部打造以集团应用为核心的高端业务线，推动以总部、大区为主的集团应用业务；集团型企业－财务、人事、绩效、集团供应链ERP业务总部打造以制造为中心的ERP业务线，推动全国ERP套件销售；单一型以制造为核心的企业－制造渠道伙伴事业部打造以用友为核心的伙伴产业链；推动ERP普及版的规模化销售；中小型企业－基础财务与物流管理信息化；打造以小企业为核心的低端业务线；推动低端业务客户的扩展业务；小型企业－财务、业务、办公打造以新区域、新领域为核心的新型业务线；推动领域、新应用的试点推广，成为新业务的孵化器；国际、在线－多语言、多会计制度、移动应用；管理培训事业部打造以管理知识为核心的培训产业链；对外推动以管理知识为核心的营销、培训、咨询业务，对内推动组织成员专业能力的建设与提升；产品培训；管理培训；学历培训；社会培训；网上培训与认证；政府合作；重点说明：1、渠道伙伴业务要独立开展，有专门的组织与经营范围的保障，大力开展伙伴业务；2、将目前的培训业务定位在管理培训，通过管理培训方式推动客户培训、客户挖掘、销售推进、高校合作、政府公关，在知识的收集、整理、传播形成价值实现的产业链条；3、形成以业务总部（事业部）为业务推动核心的机制，事业部掌握资金预算，对业绩与市场目标的达成负责；职能部门负责能力建设与工作规范，为事业部储备专业能力；4、全国的销售人员要进行分级，明确项目销售中的角色、确定不同销售模式、设计有针对性的考核激励，这是矩阵式管理对销售能力细分的要求；5、树立全员市场与客户导向的意识，树立全员收入成本费用利润意识；执行市场否决机制，项目可行性评估机制；二、大区组织机构说明售前咨询大客户销售销售管理大项目专业交付（包括二次开发）人力资源财务三、分公司组织机构说明市场售前电话销售管理培训专业交付（包括二次开发）财务商务人事困惑与思考：1、在总部实行业务部（事业部）的模式下，可以将各块业务更快地直达到一线，那么大区的定位与作用应如何呢？总部机构要在专家、产品、市场、规范方面做为重点，大区应成为用友销售平台，并重点业务放在项目销售上；分公司重点放在常规与成熟销售业务上；通过业绩共享机制形成总部、大区、分公司的连动；2、在多业务部（事业部）的机制下，有利于快速启动各项业务，但是各事业部之间必将存在竞争与部分业务交叉，对于交叉业务，是以严格区分、双重计提、内部划分还是业绩分拆的方式更利于业务的开展，实现内部的双赢；建议以业绩计算本着规划优先与业绩相关的原则以双重业绩计算为主，充分利用合作双赢，统一对外，做大盘子的策略；1、大区营销中心2、项目交付中心3、运营支持中心1、营销与客户经营中心2、服务与交付中心3、运营支持中心用友公司总部与分公司组织机构说明一、总部机构－纵向：职能中心制服务中心研发中心财务中心产品定位业务模式市场目标NC3U8ERP4.51.5通10.2专业管理培训中心模式0.3HR与企业规划中心服务项目管理；服务业绩计算；服务秩序管理；服务能力建设开发设计与实现；开发管理；开发能力建设全员基于岗位的任职体系建立；分子公司管理体系与能力体系建立财务核算、预算、成本管理职能，分事业部、分项目的财务核算、成本计算、预算控制；一、总部机构－横向：事业(业务）部制业绩目标（亿）总部为主，服务经营模式＋ABU中国集团应用领导厂商分公司为主，顾问式销售＋行业复制＋培训体验式销售＋成熟行业实施交付模式中国中端ERP的第一厂商；U8普及版伙伴为主，软件包销售＋快速交付＋伙伴交付中国最具竞争力的伙伴链；伙伴为主，软件包销售＋集中服务中国小企业市场领导厂商NC、U8ERP、UFMOBILE新业务市场定位；目标市场进入亚洲市场全面进入；中国第一企业移动短...