2002年1月3日《诊断报告》讨论会记录.docVIP免费

2002年1月3日星期四北京汇仁《诊断报告》讨论会今天讨论内容：《诊断报告》、《战略澄清》、下一步工作首先讨论《诊断报告》的问题：一、“二陈”：“官本位”不从企业角度思考问题职位只有权力没有责任哪些问题是老板造成的？是否列出优势？管理与发展的关系？老板与高管层的矛盾或者分歧二、部长问题的主次战略失衡是否准确所有者、经营者、管理者、执行者？决策程序和权力的划分？汇仁精神，企业文化？三、其它惊险一跃是否应作为一个亮点战略失衡战略目标是否确定表现形式：现象，问题，归纳，分析与汇仁集团的沟通不够，正式沟通、非正式沟通宋玉卿：怎么发挥我们的团队优势；各次讨论，应该指出或比较各个版本的优缺点；大陈比较内向，又比较骄傲，应该如何与他沟通；我们应该鲜明地表达我们的看法，不能软弱。我们是不是“害怕”与汇仁沟通？蔺益负责与二陈沟通，我们可以分为两个小组，分别与几个部长沟通？始终保持一个密切的沟通。沟通的内容是有关我们工作的进展。《诊断报告》首先列出表象问题是什么？然后是局部分析；最后是深层次分析。田培善：每人写一份《诊断报告》，然后讨论、整合；分两个组写《战略澄清》；集体办公结合个人办公；我们内部的沟通不够；与汇仁的沟通也不足；前期讨论、中期讨论、最后讨论；回汇仁后，可以组织几次与汇仁的研讨会，听听他们的意见；台下的沟通是项目成功的基本保证；台上的报告只是一个程序；《诊断报告》的目的是什么？针对二陈、高管层分别应该达成什么目的？《诊断报告》可以分为三个目的：1、我们站在第三方，如何看待汇仁的问题？哪些问题我们能够解决？2、汇仁现在到底有哪些问题？现在汇仁有三个大问题（权利划分和决策机制问题；人才问题；内部管理和企业文化问题），其他问题都是在这三大问题中衍生出来的。3、我们的解决思路。卫全华：如何让每个人的智慧发挥出来，找到平衡点；大家各自思考，然后再讨论；在报告中，应该同时指出优点和缺点；在未来4天内，讨论汇仁的高管层和老板分别在想什么？我们自己讨论我们新的报告？研究如何与汇仁沟通？我认为，二陈的意见：他们认为管理不是最重要的对跃迁的看法不是很同意我们在和客户沟通的过程中：不应该过分关注我们意见是不是正确，应该首先建立亲和力；和大陈打交道，不能太“软”；吴院长：能否对“木桶”的比较短的木板排一个“序”；《诊断报告》的结构：1、整体扫描；2、问题；对问题的梳理；问题的重要性如何？3、汇仁的优势，优势的分类，哪些优势现在可能已经不能适用，哪些优势是我们可以借用的；4、解决问题的思路，应该解决哪些问题，先解决哪些问题？是给企业打工，还是给老板个人打工？《诊断报告》的问题：老板与高管层的矛盾有哪些：权利的划分，包含哪些内容？股权的期望、分权；家长制作风：问题的根源到底是什么？客户需求到底是什么？某些观念的澄清：治理结构：所有者、经营者、执行者是否一定要分离？职责界定、分权、授权的问题：大小陈部长家长制作风官本位表现分权，不放心，瞎操心；不信任下级的能力；领导艺术，简单化，简单粗暴；决策机制过分封闭；私有财产；个人还是企业；对下属有不切实际的期望；追求绝对的权威；个人喜好高于一切；对下属的独立人格缺乏应有的尊重；手电筒，对自己的错误认识不足；责任感比较强权利超越责任；追求享受权利、权力；办事推诿；工作积极性、责任心；享乐主义，特权，唯官唯上；责任感非常弱；部门协调；部门协调沟通弱；恶性争权；导致绩效考核差和对下级的激励不足；田培善：三个根本性问题：观念、人力资源、机制。宋玉卿：汇仁的问题链：人，决策随意性，组织架构混乱，管理混乱，业务不稳定汇仁的文化：卫全华：创新；务实，实践性强，强调实干；稳健；进取心比较强；官本位；任务安排：每人写一份《诊断报告》，有主要内容即可。后天讨论。