浪潮报告提纲.pptVIP免费

浪潮集团山东通用软件有限公司建立高绩效的营销组织中期报告2000.10此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密本报告的基本结构1、管理软件市场趋势2、营销诊断3、营销组织目标模式4、组织转型的投资方案5、分权后的控制和激励手段营销诊断–销售渠道诊断–销售队伍诊断–市场组织诊断评价渠道绩效哪些渠道是最好的？哪些渠道是最有潜力的？经济性效果持续性•整个系统•对公司的利润•满足顾客需要•传递绩效•市场进入/份额•品牌/形象•产品支持•对渠道的盈利能力•冲突避免/管理•权力平衡•竞争者在渠道权力结构中的位置渠道的业绩数据展览室/证实（demonstration）售前咨询Totalsolutionprovision最低的单位价格（lowestsingle-unitprice）Lowestmulti-uniteprice便利性（地点、时间）存货（in-stockavailability）多样性（largevariety0Setup/confihuration基本整合（basicintegration）高级整合(advancedintegration)顾客化编程（customerisedprogramming）送货上门（carry-inservice）培训技术支持硬件维修应用支持项目管理0utsourcing销售/营销分销产品改进服务分销商Vendordirector系统集成者VARs/networkintegrators计算机超市批量销售规划Directresponse邮件定单渠道选择向顾客提供的服务服务的重要性1、确定渠道向该细分顾客市场所提供的服务2、每项服务的重要性（在1-10之间取值）3、渠道绩效（在1-5之间取值）4、确定渠道所提供的总价值我们发现某些渠道并不具备可持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。渠道制造商细分市场三细分市场二细分市场一向终端客户提供的价值提议向渠道的价值提议渠道必须做什么？•达到销售目标，市场份额目标•扮演一定的职能（如服务、存货）•传递顾客满意渠道得到什么回报？•产品线和品牌•领域(territory)•财务补贴•支持项目持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。公司渠道权力来源被影响的领域影响相对重要性•销售/利润份额•广泛分销对公司的重要性•对没有产品的渠道的惩罚应用备选渠道的范围•独特性程度•规模经济•转换成本影响程度•信息可得到性•威胁的可信性扮演的功能，如•交易•物流•信息•服务•产品完善(productcompletion)绩效标准•可靠性/一致性•质量•时效性（timeliness）•灵活性绩效补偿•Margins•条款•投资要求改善渠道业绩的杠杆LeverBestwhen建立技巧改善协调改变激励•制造商能够经济地向渠道带来技巧和资源•WidevariationinperformanceexistsAcrossintermediariesRelativetocompetitorintermediary•存在降低整个系统成本机会•系统是随时间发展而演化而不是立刻开发完成（核心流程重新设计）•技术没有被完全利用•媒介的最大经济利益与公司的不匹配•缺乏媒介激励，从而使其按照制造商、要求去做•在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。当一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变时，这种情形就会发生。•当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的销量和管理两个渠道可能存在的冲突。•当多个渠道面对同一目标顾客市场时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。改变交易路线，改变渠道营销诊断–销售渠道诊断–销售队伍诊断–市场组织诊断100%100705020153015销量利润贡献顾客类型技术上老练的购买者服务反应型购买者标准购买者管理软件行业关键购买因素•“stateofart”•顾客化的•Firsttomarket•短的导入时间•不稳定的需求•Meetspecs•非常具有价格竞争性由重要的购买因素来细分市场,而市场决定了销售队伍所应有的技能驱动三个重要的杠杆对建立实施销售战略的能力很重要：为实施销售战略建立能力驱动执行杠杆有效率的结构和市场覆盖面销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励•展开潜在资源•Deployresourcesagainstpotential•最大化生产性销售时间•聘任能人•投资于培训和开发•提供有效的指导/援助和支持•...