关于分步调整软件产品工程组织报告 (2).docVIP免费

关于分步调整软件产品工程组织报告根据敏捷的市场应变能力和加强通软公司的软件产品策划能力的需求，软件工程组织应逐渐从面向产品的组织逐步转向为面向过程的组织，以达到基于软件关键过程域建立软件生产组织实施目标的要求，最终建立独立的项目管理组织、质量保证组织和软件工程组织。现把有关问题陈述如下：1、产品软件项目的业务流程分析根据软件产品的整个生命周期可划分为三个大的阶段：软件产品策划、开发生产销售服务或维护阶段。其高层业务流程如图一所示：立项任务书策划市场报告立项、开工信息交付任务书1交付、发布任务书比2需求产品产品1加工、变更、交付任务单服务2维护任务书增版维护需求A类B、C类维护需求维护需求图一、软件产品的业务流程图从上图可知，产品策划是与市场密切相关的，而这项业务长期以来均分散在各部门进行的，各有各的用户群，各有各的视角，加上资源投入十分有限，为此，必须对产品策划加大投入，成立专门的机构；但产品策划又是有很大难度的高风险项，单靠一个部门是难以胜任的，这样必须要集中全公司决策智囊团来把关，所以在流程中，项目决策这一环节必须予以充分地关注。一旦立项批准后，是否可直接下到产品开发呢？按SW-CMM的理论，必须建立独立的项目管理组织，这样在组织上把项目策划与产品开发分离出来也是必须的。同时为了加强各个重要业务环节的控制，如对产品的交付、产品维护均由项目策划者予以控制。在产品进入市场后，相伴的技术服务和维护需求必然同步产生。对一些急切的需求必须予以及时的反应和解决，所以，当一个新产品推向市场时，专门的产品维护、组织和岗位也是不可减弱的。在组织设计中，再有两个重要问题是如何支持软件质量保证、资源配置管理的能力，从而提高软件的复用。这要求设立独立于软件工程组的软件质量保证组织（包括专门的测试组）和设立公司级的资源保证部门。根据公司现有组织和业务，以财务产品为例，除产品生产销售和技术服务均由营销本部承担外，从产品的策划、项目决策、产品开发和维护均由一个产品部独立承担的，这样不仅造成公司的产品难以形成一个有机的相互互补的产品系列，而且由于一个部门资源的限制，即使对公司最大的财务产品部来说，也难以快速适应市场多样化的需求。市场用户同行产品策划项目决策产品开发产品生产销售市场、用户产品维护技术服务项目策划2、未来的组织图为了全面提升对敏捷市场的应变能力和企业持续发展的能力，从组织上克服“小而散”的各自为战和分散决策的局面，建成未来的组织图如图二所示。图二、未来通软组织图组织目标是将现有研发本部组建成多层次的相互协同的联合团队。第一层是直接面向市场、渠道和行业用户的大产品部和大事业部。大产品部主要主要为市场、渠道提供适合市场需求的系列产品；大事业部主要承担面向行业的系统集成项目和工程实施。第二层是软件生产部，主要承担软件部件、组件和构件的生产、测试和公司级产品资源库的管理。第三层是资源保障部和项目部，前者为各部门提供技术及支持性软件的引入和支持，后者是承担新领域或新技术应用试点项目，以确保企业持续发展能力。而研发管理部主要也是为了强化过程管理设置的，可以说没有过程管理就难以从根本上保证软件过程的持续改善和软件品质。它们的具体职责定义如下：通软组织职责定义1、研发管理部主管项目立项、管理评审、项目合同评审、质量保证、质量过程控制、测试计划评审和项目管理类文档的管理。2、资源保证部1）主管技术支持、技术跟踪、技术保障；2）主管配置管理、资源保障、技术培训、技术培训文档编制；公司总经理研发本部总经理资源保障部软件生产部研发管理部产品部项目部事业部公共关系市场营销销售营销本部市场用户供应商总经理管理本部信息流物流控制流产品策划组3）负责公用资源管理、资源引入、资源保障；4）负责研发部员工内部技术培训、技术培训文档编制。3、产品部（利润中心）1)负责产品策划、领域系统分析；参与市场策划；2)负责产品类项目管理、质量保证、资源配置管理、组件内包；3)负责产品类项目的系统分析、集成、包装、产品文档编写；参与产品设计评审；4）负责产...