中远工业战略中期报告过渡文件1.0版-taokuan1.pptVIP免费

1行业分析和判断中远进入涂料行业战略资源分析灯塔对中远涂料的战略资源支持灯塔管理状况诊断中远涂料的战略规划过渡性方案框架本报告结构2第一阶段2002-2003第三阶段2007-2011第二阶段2004-2006稳步整合灯塔平稳过渡和管理改善是中远涂料集团发展战略第一阶段成功的关键阶段愿景：•成功实现低成本地基于灯塔现有基础成立涂料集团•2002年灯塔主体在维持的基础上实现扭亏•整合灯塔资源，形成涂料集团战略发展的技术、生产、销售基础•初步建立基于准事业部制的集团构架和管理体系阶段策略：•维持、整理、改善现有灯塔一般防腐、装饰漆业务和管理体系•重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆，形成集团业绩提升能力•通过资产剥离缓解经营压力（降低财务费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过压缩机构和人员编制降低管理费用）•建立基于准事业部制的集团构架和管理体系•以战略调整为导向，销售、客户服务为重心，调整灯塔现有运营体系、组织结构和人力资源体系阶段愿景：•成功实现低成本地基于灯塔现有基础成立涂料集团•2002年灯塔主体在维持的基础上实现扭亏•整合灯塔资源，形成涂料集团战略发展的技术、生产、销售基础•初步建立基于准事业部制的集团构架和管理体系阶段策略：•维持、整理、改善现有灯塔一般防腐、装饰漆业务和管理体系•重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆，形成集团业绩提升能力•通过资产剥离缓解经营压力（降低财务费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过压缩机构和人员编制降低管理费用）•建立基于准事业部制的集团构架和管理体系•以战略调整为导向，销售、客户服务为重心，调整灯塔现有运营体系、组织结构和人力资源体系3缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是经营不断恶化的重要原因技术能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高低低灯塔市场营销能力差距很大•灯塔目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆•商业漆市场规模很大，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得。目前灯塔销售区域狭小，渠道管理混乱，压价、窜货严重•工业漆客户比较分散，需要很强的大客户开发和管理能力。目前灯塔大量的小客户分散了管理精力，资源配置不合理•灯塔公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游•而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求4公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人力资源、流程、营销设计与调整缺乏方向、没有重点公司没有符合实际、可以操作的战略组织流程人力资源营销•部门的调整缺乏明确的目标•公司内部的责权分配不清晰•部门间缺乏清晰的服务支持关系•公司缺乏重点流程•流程缺乏关键监控点•公司缺乏对关键信息流、资金流的管理•公司人力资源的规划缺乏针对性•公司缺乏对关键人才的引入与培养•人员考核/激励没有方向•缺乏明确的产品市场定位•开发新市场、新产品没有目标•营销计划没有重点5基于现实的过渡性方案原则愿景进入策略••营销组织形态•工业部分资源向工业漆组集中，细分行业进行服务营销•商业部分将现有体系局限于东北、华北原有区域，以维持、整理、调整的步骤推进•在现有产品基础上调整销售政策进行新区域开发•重点开发建筑乳胶漆的项目建筑市场•工业部分资源向工业漆组集中，细分行业进行服务营销•商业部分将现有体系局限于东北、华北原有区域，以维持、整理、调整的步骤推进•在现有产品基础上调整销售政策进行新区域开发•重点开发建筑乳胶漆的项目建筑市场•设立两大事业部（树脂、重防腐），两大中心（综合涂料管理中心、营销中心），引入责任中心制•将采购、储运、动力设备、行政后勤系统设定为内部服务系统，压缩规模，提高效率•总部管理机构充分精简，部分人员进入事业部，加强财务管理能力和人力资源管理能力。•强调研发与市场、生产之间的合作、配合，建设应用技术部门•事业部总经理由集团副总担任，集团再设技术总监、财务总监、行...