绩效工作中的几大误区.docVIP免费

绩效工作中的几大误区员工最关心的人力资源话题之七截止到2003年4月底，集团总部、燃气集团及下属各成员企业的绩效推广工作已经基本完成。回顾绩效推广过程，结合与相关人员的沟通，总结绩效工作误区如下。一、观念上的误区观念上，有这么几类人易产生误区：总经理、推行者、原绩效管理者。第一，总经理的误区。绩效管理是总经理确保运营目标实现的有力工具。通过目标的梳理、内外部环境的分析以及行动策略的思考，基本上对未来一年中如何完成任务，有了初步的思考和酝酿。在就目标与员工进行针对性的沟通过程中，双方基本上也达成了共识。然对于这些绩效管理观念，并没有真正深入人心。推行过程中，由于诸多很现实的原因，总经理往往把抓绩效的工作委托给他的副手，而他的副手又把此项工作委托给计统主管，甚至计统主管又委托给计统员。如此层层委托，使绩效工具的使用权旁落，如同皇帝丢失金印。第二，推行者的误区。绩效管理是最贴近日常经营的一项管理活动，目的是帮助人们通过层层计划分解将其职业行为集中指向集团或公司的整体目标，所以，绩效内容必须与日常的经营行为和员工的职业行为相接轨。然而，推行过程中，我们不难发现推行者们本身对企业经营理解程度有限，往往将绩效管理与日常经营割裂，在帮助企业填写《行动策略表》等关键环节上不能很好地结合经营实际而出现思路上的偏差。由于行动策略等重要环节上没有做实，导致季、月度考核内容和员工的行为指标偏离总体目标。第三，原绩效管理者的思维误区。此次绩效体系的推广可谓是对旧绩效体系的一场革命，考核思路大相径庭，对于已经习惯了旧考核体系的管理者，特别是原绩效管理者来说容易走进思维误区。时间紧、任务重，调整统计体系、绩效新旧项目的对接、思路切换等成了对他们的一次严峻考验。与旧绩效割裂从新绩效体系中去系统地进行思考总结提炼，成为当前绩效管理者的重头工作。所以，正确理解考核思路，扎实做好每一项工作，才能聚焦目标，传递压力，绩效管理才会如虎添翼般地为经营管理发挥它本身所特有的功效。二、方法上的误区推行方法上，往往在指标提取和表格填写中容易产生误区。第一，我提炼的指标是否就是要考核我或者由我去考核？这是众多推行者在提取指标时的疑问。答案是：不是所有提取的指标都在本期进行考核，各周期的考核指标均按照当期的成功关键因素进行确定。第二，是不是指标提炼越多越好？当然不是指标越多越好。考核本身是有成本的，考核的目的是促进管理，确保任务的完成，而指标是考核的一个要素，是为管理者双方就某项任务完成的质量和数量达成一致服务的，如果一个指标能考核就不能用两个指标。第三是不是所有的指标都要量化？并非所有的指标都要量化，也不是所有指标都能量化。管理既是科学又是艺术，把所有指标都进行量化的思维本身就是机械的和违背科学的，量化指标是为了更好地衡量工作目标的实现程度，如果不量化也能衡量就不一定要量化，如果量化不了但也要衡量就考虑用其它的办法。第四，各表格间是什么关系？它们分别起什么作用？大凡参与本次绩效推行的人可能都有一个感觉，那就是：绩效项目所要求的表格太多。从《企业目标责任书》到《企业年度行动策略表》等等再到每一个员工的考核表，不下几十张。如果对整个绩效思路不理解的话，一看到这些大量的表格估计就会“晕”，或有老虎吃天无从下口的感觉，或一下被打击得失去学习的兴趣和耐性。但是如果一旦把各表格间的思路打通后，这些表格就成了引导你思路不断前行的导师。下面我简要地介绍一下绩效的相关表格：绩效表格共分三个层次：公司级、部门级、员工级。公司级、部门级的表格大体相同，主要有以下几类表格，即《目标责任书》，《年度行动策略表》，《季度月度分解表》，《季度月度考核表》。员工级表格主要有《月度考核表》。在此，我以部门表格为例，介绍一下各表格间的关系。《部门目标责任书》是依据公司总体目标分解、部门职责及环境分析等因素确定的。《部门年度行动策略表》是对《部门目标责任书》的分解，是把责任书中的每一个目标都落实成怎么做、谁来做、什么时间做、如何衡量等四个要素，此表格又是《员工...