北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目访谈笔记被访人：张海天，华融综合投资公司总会计师兼物业公司董事长时间：15：30–17:30，2002年9月11日星期三地点：通泰大厦８层张总办公室，华融综合投资公司访谈人：郭刚，杨力，余继业，丛寰宦，乐英明整理人：余继业1、请介绍一下个人情况94年进入华融，最早在星海钢琴厂做财务科长，主要是工业会计，后来到民政部下属进出口公司负责计划财务部，曾在深圳分公司任副总。后来企业有很多问题，调到华融。半年后任总会到现在。自己的学历不高，成人教育的大专。来华融看中的是她的发展潜力。华融最早是西城区政府和区内的五家银行合资成立，注册资金2000万，西城区出资1000万。主要是为了发展金融街。运作不到一年，因为实力和运作上的问题，又成立了金融街开发公司负责拆迁和开发工作。华融则负责招商引资。华融因为在金融街运作了两个项目，赚了不少，企业急剧发展，资产从2000万发展到2-3个亿，开始对外投资，不成功。96年换了经理开始收缩维持。随着金融街的发展自己也开始招商，华融业务开始萎缩。在这种情况下开始转向别的投资领域，如投资砖厂、碳厂，后来证明都不成功。原来华融也在探索资本运作，成立了定向募集的华融股份，不成功。而金融街借壳上市成功了。99年政府决定将华融和金融街合并，重新打造新华融。收购了银行的股份，将其变为国有独资公司。其中吸收了华远公司的教训。因为没有对华远的绝对控制权，尾大不掉。政府要发展西单，有很强的危机感，希望自己的嫡系完成改造环境的任务。对华融的支持也是从这个角度考虑的。2、合并的效果和感受合并总体上是成功的。实现了”1+1>2”的目的，实现了各种资源的整合。企业完全利用政府资源,在政府协调和支持发展壮大的。但是西城区可供发展的资源已经非常少了,华融尝试向周边发展，发现一旦离开了区政府的支持，觉得不好办，风险比较大。主要因为国企的经营理念和方式，缺乏象万科等企业的独立运作能力。领导潜移默化的理念:只要拿到了政府的资源,一定是挣钱的。因为有低土地成本优势。3、前嘉鸿、金易脱离了政府的支持范围，项目成功与否？因为介入的比较早,但是也不完全是市场化运作,有丰台和西城区之间的协调和税收上的优惠。严格上讲，这只是两个项目经营部。目前企业有远虑，也有近忧。但是华融高层忙于现在的业务,无暇顾及长远的战略部署。华融也觉得力不从心，希望借助外力研究三年以后的战略，目前的项目都完成后，企业的发展问题。北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目4、房地产开发两种模式：开发完成后售楼或卖地，您觉得哪种更好？我认为关键在于定位。德胜项目因为承担政府基础设施改造的任务，前期大量的投入靠两边的土地开发来补偿。但是资金压力太大，完全靠贷款，没有时间去搞自己开发，只能做地产商,尽快把地给卖掉。而西直门项目不一样，有国家开发银行的长期优惠贷款，便于寻找好机会招商引资。目前是金融街公司独资开发，但是项目前景非常好。金融街公司原来是地产商，只靠卖地，招商，参股，出售。现在因为上市公司融资能力强，靠出卖土地不合算，我们希望自己经营。我们目前在金融街的定位是金融管理中心对抗上海的中国金融中心。大的银行总部和金融监管入住。尤其是中国证监会，我们提供低价有偿服务，它对公司融资帮助非常大,证监会是一杆大旗”金融管理”,不成功的地方是大型的国外金融机构没有进入。敬远原来是华远和香港敬安合资,因为是公司化运作，前期开发比较难,单位拆迁,钉子户多。后来华远控制不住了。政府被迫介入,华融入主控股51%。政府帮助跑贷款,财政担保,华融进入,使西单改造重新启动,目前发现”巨额潜亏”包袱重，董事会的矛盾也比较大。公司我们考虑等项目完成后不在支持，最后只有破产。富景文化问题也比较多。企业开始没有好的战略和经营方针，没有明晰的概念。企业也没有人才。目前北街已经交华方公司引入的上海投资商开发。剩下的南段缺乏旅游资源概念：需要巨额的拆迁投入，有没有高的容积率作补偿，所以无法实现收支平衡。现在进退两难。5、业的摊子大，资金是不是紧张？公司以前筹资以项目自我平衡为主，...
