关于对规划的反馈意见的对策.docVIP免费

关于对零部件公司中长期规划的修改意见新华信公司零部件公司中长期规划项目组：感谢你们一直以来的辛勤劳动，你们所编制的《报告》给我公司带来很大的帮助和启发，激发了大家的战略思维。通过零部件公司举办的有关于公司中长期战略规划的研讨会，公司领导、各个部门以及驻在员都对《报告》提出了意见，表达自己对零部件公司如何战略发展的想法。会后，项目组根据各方的反馈意见，收集整理，现反馈给你们。主要的修改意见汇总如下：一、从战略本身的定义来看，战略，从本质上来说，是建立有别于竞争对手的差异，在相同的成本下能提供更高的顾客价值（技术？人才？），或在相同的顾客价值下更具成本优势。然而，纵观全文，对于零部件公司的战略定位与战略规划，还没能体现出“差异”所在。理论上讲战略就是寻求差异，是正确的。新华信提供的报告实际上也指出了差异所在，那就是能够比其他同业竞争者能有更大可能获得为日系汽车（主要是本田和丰田）配套的机会，这种差异足以使广州汽车零部件公司与其他对手向区别，因为别人并具备这样的能力。至于其他的差异，我们也可以设想，比如，我们提出的四个核心能力（低成本制造能力、）品牌发展能力、技术研发能力、公共关系管理能力），实际上就是指出了未来的差异化的方向，核心能力当然就是差异化的体现。但是目前及未来相当长的时间内，我们认为广州汽车零部件公司实现上述差异还有一定困难。这种实现差异的困难不是由新华信造成的而是我们的技术基础、产能规模、管理机制、人才构成不支持。因此，不是新华信没有指出差异，而是我们指出的差异你们目前做不到，从而忽略了。二、总体上看，主线不够明晰，层次感不强。1、《报告》的大量篇幅放在国际和国内环境分析，而对后面的行业环境和公司内部分析太少，这样给人的感觉是泛泛而谈，说不到点子上，看不到实质内容。行业分析不少。公司内部分析无法进行，因为无法获得有效数据，或者是下面子公司不配合，或者是提供的信息的完整性、时效性不够，或者是每一次给我们信息反馈的速度很慢，严重影响了我们的进度和成果。2、竞争分析不到位，结合我们的战略目标，要在2010年进入国内同行前五名，所以，在这一部分里，我们至少应该对目前前几名的领先者作透彻的发展策略分析。实际上，在2010年之前，集团战略总体上仍然是围绕本田及丰田进行的，而鉴于零部件公司的历史经验和现实能力（没有自主开发能力、没有大规模的非本田客户经验），零部件公司的战略也是主要针对增加对本田的配套机会和争取丰田配套机会的，因此，对行业前几名的更细致的分析价值不高，对零部件公司的借鉴意义很小，因为其他大的零部件企业的金正领域，产品构成都完全不一样，实际上也不构成竞争，所谓的竞争主要是集中在争取市场机会上。另外，零部件企业规模小、资料信息公开性差，若作详细的策略调查，需要投入大量时间，而给项目组的时间相对国际环境国内环境行业环境公司内部分析优劣势分析是比较紧张的。成功方式各有各不同，不能完全效仿，这是别人差异的资源和能力所造成的。只能借鉴，价值不大。3、区域分析少，特别是珠三角、广州地区的零部件行业分析，我们需要根据这些方面的分析，才能给零部件公司一个准确的战略定位以及更好的资源整合策略。可以适当深入分析，但需要有时间调查。4、对于公司内部分析，应如实地提出公司目前的策略，相对于竞争对手，有何优劣点，差距在哪，需要作哪些改变？公司目前有哪些可利用的资源，例如人、财、物、信息、关系等，还有公司的能力分析，包括管理水平、技术能力、体制等方面。需要说明的是，我们的零部件行业和一般的消费品和工业品不一样，我们之间竞争的主要不是产品，而是配套机会，因此不同的公司可比性不是很高，其次，本次战略主要是定位及规划，主要的规划目的不是与竞争对手比较而是进行标杆研究，第三，如果做比较详细的标杆研究，那么目前本次项目的投入是远远不够的，我们为中国移动做的标杆研究作了三个月，相比之下，零部件行业的信息更难搜集和整合，需要投入的时间和人力将更多，这是本子咨询在时间、人力限定的范围内难以完成的。通过上述的综合分析，...