总裁（王卫民））.docVIP免费

访谈记录时间：2005年5月25日被访谈人：王卫民（总裁）记录人：朱益宏地点：湖北金环办公楼三楼会议室（一）总体看法1、对绩效考核感受很深，公司的工作很难推进，什么承诺之类的没有什么用，必须要有比较科学的规则和指标，这样才能推动工作；2、金环公司的难点是涉及面广，涉及的行业比较广，电厂、纺织、化纤、造纸等行业都有很大不同；3、过去也有一些考核，也有做得比较好的。过去的考核兑现主要在月奖的方面，但力度不大；也有一些单项的考核，如安全生产、销售、短绒的采购；目前有许多单项的激励措施，效果不错，例如技改项目；4、目前最需要的是对副总裁、分厂及其厂长的考核；本来对副总的考核主要是自己的工作，但太忙做得很粗略；现在每个月每个副总要对自己的工作进行总结，每个人的工作我基本上都知道，缺乏科学的指标体系；目前对生产厂的评价有一些指标，如安全生产、销售异动等。5、难点是对各个职能部门的考核，原来试过对费用额度进行考核，但也不能够完全控制住；6、对动力厂的考核历年来只有四个指标，但难以达到目的；现在派了盛总过去专门研究这个；7、需要了解每个岗位的收入状况，来确定每个岗位与考核挂钩的收入比例；对工人不要扣得太多，对管理人员要管得比较严一点；8、目前对生产厂有消耗和成本指标，但消耗指标如果抠得太严，可能对产品质量有负的影响；现在盘存工作做得不好，数据来源准确性不够，造成生产厂的调控空间，对考核的准确性有很大的影响；9、现在除了每个月的月奖以外，年终还有一个兑现，占管理层的收入的很大部分，中层管理人员这块收入相当于平时收入的好几倍；（二）关于高管层的考核10、高管的收入是董事会决定的，但需要知道具体的的指标，有些工作难以推进；11、考核的周期希望每个月一次，有些人希望每个季度一次，但我觉得不宜周期过长；12、高管的考核是由我来办，指标体系要有专门的部门来管；全公司所有的考核兑现最终要经过我，最终审批是一支笔；13、有一个副总的工作不是很清晰，难以量化，难以确定考核指标，主要管行政方面的工作；有一个副总管地产，也需要设计一套单独的指标；14、化纤主业方面还是要保留，品种多抗风险能力比较强；地产方面这个项目也不指望赚太多钱，希望快速周转资金，投入到其他的项目上去，迅速做大，成本要控制。对进度、销量、成本进行考核；房地产公司刚刚收购过来，主要是湖北泰跃在管，房地产方面的考核主要是针对分管副总；15、李红的考核主要落在人力资源方面；16、分管销售的副总按道理应该是内外贸都管，但主要是管内贸；外贸主要是张孝苏在管，希望把外贸尽可能做大，从国外拿订单，在国内找生产厂很容易，另外在海外原材料采购方面希望管起来（特别是棉短绒采购），外贸业务越大越好；17、财务方面比较清晰；盛永新原来管供应，现在的工作不是很清晰，很多都是临时指派的工作，现在主要管动力系统和技改中与化纤关系不大的业务；希望在制定陈辉的指标时，将工作分为两块，生产是一块，设备是一块，今后工作重新分配的时候直接将指标划过去就行了；18、过一段时间还回来一个副总，今后可能在采购、财务、销售等方面切一块；19、陈鸿寿管审计，审计主要是以预防为主，不希望以查为主；还管办公室、医院、综合加工厂等，不能一个副总管一个整厂，要按照职能拆开比较好。20、与高管谈的时候要着重谈他们对所分管的业务和部门的了解，让他们说觉得应该怎么考核；（三）职能部门和分厂的考核21、对职能部门与生产厂之间权限与工作之间的分配，职能部门有检查监督的权限，指标不怕重复背，生产厂和职能部门都要承担责任。22、行政管理部门难以完全控制好，但每个部门都有一定的指标；如办公室要控制费用等、与政府协调也是很重要的工作；23、对分厂的考核希望重视节能降耗、环保指标：浆泊黑液、化纤废水、粉尘等；安全指标、成本指标；如果出了死人的的安全事故，要加大处罚力度；24、公司经营的关键点：产品质量、成本、环保；阶段性目标：希望尽量减人；业务方面：新产品开发问题比较大，缺人问题很严重；25、希望提高全员的创新意识和创新能力，希望每个人都动起来；供应指标体系，供...