新华信-嘉陵工业-中期汇报-意见总结.DOCVIP免费

嘉陵中期汇报意见总结日期：12月3日整理人：徐进采购方面的意见：按市场价格采购必须满足三个条件原材料公司必须按市场机制运行配套厂和水、电供应环节按市场机制运行固定成本摊销过高问题如不解决，单纯压低采购成本也不能实现生产成本的根本下降财务部的意见：降低采购成本与供应分厂利益如何挂钩？必须有一个连动机制，使所有环节都有降低成本的积极性1300多个品种从未降价，是考虑车型没有上批量的原因，暂时不愿损害供应商的积极性对技术中心的启动资金的问题，用投入产出的观点是可行的（从以往所开发的新产品所带来的销售额中提取一定比例）。但技术中心有一半左右的产品投放市场后利润贡献就为负，因此单纯考虑销售额不可行销售公司的考核是按销售量，因此销售公司没有价格利润的压力销售政策代理佣金制应采取不同车型采用不同政策，以实现总量和结构的变革成本压力要传导给各个部门，而不是仅仅压到财务部门和物资公司同意对分公司财务权限有一定下放，可以采取的方式，如只规定销售公司销售一定量的车，每辆车返给销售公司一定利润，费用的控制由销售公司自己执行。物资公司的意见：成本的降低是企业整体成本的降低，而不单纯是采购部门的任务。关于成本降低的幅度，应与市场价格做比较，另外应计算出成本构成，以确定可降低的幅度细分零配件的采购成本可能带来一定问题？主要是分类是否合理新开发产品所有零配件基本都是外购，因此推测60%零配件可以借用现有供应商是不合理的有些零配件采购价格的降低会影响产品质量采购加大折扣比较困难，因为现在嘉陵的折扣5%已是全国比较高的了有些零配件是无法实现集中采购的，因为虽然属同类零件，但工艺差异较大对成本降低，招标是一种较好的方式；但对兵工系统的厂家如何办?如何二者兼顾产品开发部门的意见：产品开发关键点是选对品种，不要盲目跟风，要能引导市场新产品开发选点要选择能批量生产的品种，否则难以有效降低成本LPL的人选问题，应具备全面素质，且能考虑集团全局，推行这种制度可能缺乏必要人选矩阵式管理可能带来与现有的职能部门责任冲突目前研发部门的最大目标是快速推出新车，结果往往造成成本过高品技部的意见财务部认为要有正边际利润的产品才能给予技术中心奖励，技术中心不认可这种观点。因为只要有销售量，起码会对公司的品牌提升起到作用，完全对公司没有贡献的产品就不要销售技术研发是关系公司长远发展的问题，不应该被短期的眼前利益所左右，加大投入是必要的部门职责不清导致研发流程变慢，是否实行LPL制并不是关键问题公司的流程存在问题，新华信没有判断准确，夸大了LPL制的作用副总经理意见：产品质量的不稳定与各个部门都有关系，不单是采购的问题，需要长期中来解决选定的零配件样品是否具有代表性学习曲线，是因为管理效率，人的经验提高带来的，其边际是递减的，不可能无限下降，除非工艺等方面有较大改进，否则最终会趋于水平学习曲线的挑战，实际采购成本的降低不符合这种线形的回归，如果把近期采用招标制后采购成本的下降考虑进来，会发现这个值远远偏离学习曲线。对LPL制持赞同意见，但这种组织形式与现在职能部门制的矛盾如何解决，另外LPL的领导人素质如何解决，此外LPL应具有一定资源配置权利，否则无法发挥应有效率组织机构如果采用流程制，在生产环节，这个流程是一直进行的，因此流程的负责人肯定是长期存在的，这样无疑会与现在的直线职能制发生冲突销售公司意见：分公司职能定位问题，希望得出更清晰的结论。一是分公司本身的职能，二是销售公司为适应这种职能，应该做怎样的调整。营销体系的调整作出具体指导相应的资金流、信息流、物流的调整整个集团销售一体化如何实施，部门协调问题怎样解决营销人员匮乏问题，并非单纯数量问题，希望编写销售人员手册，提高销售人员素质经销商如何管理，建议增加经销商管理手册，包括如何开拓市场、售后服务、考评标准营销战术的决策权究竟应该放在哪个部门，以前充分授权造成了管理混乱，这种失败教训如何避免，分公司应放权到什么程度...