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变革项目责任人选取考量来源:博客作者:晏卫鹏日期:2013-3-1点击:4次一个变革项目的成败除了顾问深厚的专业水平和认真的工作态度以外,客户方的支持与配合也是必不可少的,这种支持除了公司高层以外,还要有中层管理人员的配合才能相得益彰,将项目迅速平稳的推行下去。公司高层的支持肯定是毋庸置疑的，因为一个咨询项目肯定是出自高层对现状的不满或者自我提高的要求。中层管理人员没有这种权利进行决策，因此在这里我们就不讨论高层对项目支持力度的问题，主要来讨论一下中层管理人员对项目的配合情况。项目从里立项到开始推行和项目顾问接触最多的是中层管理人员，尤其是中层管理人员可能成为模块中的一个负责人，这种负责人的作用非常巨大，一个好的项目负责人，能够帮助咨询顾问和客户公司起到事半功倍的作用。那么好的负责人应该具有什么样的特质呢？根据我们项目工作的经验，一个好的项目或者模块责任人应该具备以下特质：1：有一定的职位权力和影响力，如果责任人职位较低，在公司里面调动不了资源。最简单的例子如果选取了一个工程师作为项目或者模块责任人，要他召集人员开会可能都存在困难，尤其是一些高于工程师的职位人员可能一句话就回绝了他的召集。另外有一定职位的人还要有一定的影响力，比如一个公司的副总裁平时不做决策，不管事务，突然让他来主导或者决策某项事的时候，其影响力不足就是显现出来，个人职业威信不高，与会人员就会对其做出的决定持怀疑态度，任务的推进自然就会打折扣。2：作为责任人的个体要有全局思维。责任人考虑问题应该大公无私，总是以公司利益为出发点，来评判和决断相关事项。而不能总是局限在个人利益是否受损，部门利益受到伤害来考虑和拒绝某些变革。当然选取责任人的时候项目顾问肯定不知道这个责任人是否具备大公无私的胸怀和全局的思维，但是随着项目立项前的沟通和交流可以基本可以知道哪些人员具备这样的素质，这时候就应该做好标记，为后续成立项目小组或者模块小组的时候给高层管理人员提供组建项目团队人选建议。有时候前期的接触并不能发现其实选取的责任人并不合适，这也没关系，后续在项目推进的过程中再建议高层管理人员进行更换，当然这样有一定的风险，但是相对于项目的失败风险这样的尝试是值得的。因此在这里就有必要重点强调项目立项前的访谈重要性，需要前面将工作做扎实才能避免后面很多风险。3责任人要有清晰的头脑。每次开会研讨，如果顾问不加控制的时候，讨论问题经常会因一个公司发生过的案例，然后全体与会人员针对个案无限扩展，最后整个会议就不知道开那哪去了，项目顾问想拉都拉不回来。如果项目责任人思路和头脑比较清晰可以帮助顾问终止这种无谓的扩散讨论。另外每次会议因为讨论的时候，焦点和会议目标总会有一定偏差，责任人如果没有清晰的思路，也加入到细节的讨论中的时候就出现项目会议开砸的情况，因为责任人有一定的职位和影响力，顾问不太好中途打断其发言和讨论，任其发展时间就耗费掉了，但是会议的目的没有达到。我们在做项目的时候遇到过一个项目责任人，职位较高，但是有个致命缺陷就是容易掉入细节讨论中，而且每次讨论就都没有方向，由一个销售个案可以扩散到招聘的技巧上来。每次他一发言半个小时就过去了，会议的效果可想而知。这个时候需要顾问多加提醒。但是好在对于业务的变革非常支持和积极，项目推进还算顺利。其实从他的发言中我们也大致了解他对很多事情有看法，但就是缺少清晰的思路来表达，语言难以跟上跳跃的逻辑思维。4另外就是责任人要对变革的业务非常了解，责任要对业务领域和业务关联领域的事项，人员，流程等都非常清楚。责任人对业务领域的熟悉能够在讨论中帮助顾问找到典型问题发生的情况、原因、影响、最终结果等转述出来。虽然原因不一定客观的，但是能给项目顾问提供一定参考，帮助顾问作分析和判断。我们做过一个比较复杂公司的采购优化，其采购付款过程相当复杂，各种表单数据的收据、传递、审批环节角色多，涉及广。顾问想要了解清楚需要一周的时间去访谈。但是模块的责任人对业务非常熟悉，在白板花了三分钟将主要的脉络画清楚，花了十分钟将流程现状和相关...