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仓储发运处财务营业处计划调度处某销售片区现行销售公司订单处理工作流程图顾客顾客处长仓储处综合处调度室销售室计划室分销中心分公司副总裁副总裁副总裁会计室财务室资产室处长仓储室美饰室发运室三种订单处理流程小经销商•需求申请分公司•定价•区域协调•信用审核有无库存Y分销中心•调度开始N开始支票VAT大经销商/分公司•申请启票分销中心•定价•区域协调•信用审核常规Y销售室3’•启票收Fax1’下楼Walk1’会计室•确认款•开VAT汇票储运室代表•开移动费会计室•开检测费配件经销处•开附件费工商局•盖章NFAX会计室1’•审核启票员上楼返回销售室WALK1’VAT调度室•初审储运处•装车2天发运通知单运输1-4天（根据实际距离而定）三工厂•确认能否生产N调度室•拒绝Y调度室•通知分公司收定金•修改月计划生产10天DRIVE5’MISCALLWait5’-13’流水作业5’销售室3’•开发运单•寄VAT走一次开票过程(22’,30’)分公司•发货总完成时间：1天内总完成时间：3-7天BCA流经销售公司的订单处理所需时间：（收到申请启票传真----储运处）051015202530等待时间移动时间实际工作时间单位：分钟三种订单比较定单1：占总量的50%定单2：占总量的40%定单3：占总量的10%小经销商分公司•处理时间少（一天以内）•资金周转快•分公司经理熟悉当地市场，能够比较较准确的预测销量，从而控制当地的库存在一定的范围之内。（一般现在分公司的平均库存为每月40辆大经销商销售公司储运处分销中心•处理时间长（3天以上）•资金占用量大•总部不能预测局部市场，从而不能预测启票量，不能将本库控制在较低的范围之内。大经销商销售公司储运处分销中心生产•第三种订单处理是严格按照以销定产的作法，生产出的产品直接送至用户，库存占有时间为零，节约成本。订单处理各部门接口问题分析销售室会计室储运处代表储运处启票开VAT票主要问题•已有的MIS系统没有使用,人工传递票据费时•布局不合理•流水作业时,启票员必须等待取VAT票•上下楼取票太烦琐•销售室已和会计室联网,没有必要上下往返取票票据实在太多，共有11联票据，容易丢失汇总发运通知单•销售室已经和储运处联网,安排专人送票是重复设置•储运处代表一天平均送单3次,不能动态的把开票信息反映到储运处，以即使安排发货建议•利用MIS,两部门独立开票•无纸传输信息•VAT发票由会计直接寄出，省去启票人员上下往返发货•利用MIS，由储运处动态、滚动安排发货•当天上午到达的发运通知单不能作到当天发车•当天下午到达的•发运单有时不能作到48小时内发车•取消由专人送发运单（流程2）建议后的新流程与旧流程比较：时间缩短21分钟051015202530旧流程新流程移动时间等待时间工作时间从每个启票员日平均工作量图来看，12月和3月启票量比较大，是销售旺季0102030409月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月六名启票员各自负责区域的日最高启票数量：一个区域安排一个启票员，从工作量上可以看出，人员设置不合理0100200300400500600华北华东西南华南东北西北单位：辆某些部门人员配置不合理（只包括参与订单处理的人员，为包括其余大量的管理人员销售室会计室储运处代表（送发运单）人员配置6111主要问题每个启票员负责一个区域，但每个区域的启票量不同，所以每个人的工作量不同与销售室相比，工作量相同，但人员多于销售室人员新的流程中没有其对应的职位，应该取消从库存和销量比较图上可以看出，库存量始终维持在一个相当高的水平，有的甚至超过了当月销量。0200040006000800010000120001400016000180009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月实际销量库存合计•平均库存量为一万辆，按每辆车3万元计算，每月占有资金量3亿元。•如果能将库存量控制在10%以内，按1.5万的月销量计,将减少8500量库存，从而减少资金占有量2.5亿计划统计室的工作过于简单，只是将年度的计划进行分解，而不是主动的分析市场，预测市场。没有预测是导致公司库存大的主要因素050001000015000200009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月实际销量计划统计室销售指标平均误差率：24%调度室安排月生产量没有充分考虑库存的数量，这是导致库存量大的又一个...