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TCQ011121BJ(GB)-formiranda机密建立以客户为中心，市场为导向，有效支持业务与管理流程重组的组织架构和管控模式组织架构和管控模式的讨论二○○一年十一月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。TCQ011121BJ(GB)-formiranda2•根据流程重组项目的前期诊断确认本地网的定位•明确本地网组织架构的设计方向•提供国际运营商的组织架构演变案例•对中国电信整体组织架构和管控模式提供可选方案并进行方向性的讨论今天会议的目的是不是•确定本地网组织架构的细节•推荐中国电信整体组织架构和管控模式的某种具体方案（不在现有流程重组项目范围内）TCQ011121BJ(GB)-formiranda3今天会议的议题1.流程重组项目第一阶段工作小结2.中国电信现有组织架构和管控模式存在的挑战3.中国电信本地网定位和组织架构设计思路4.国际电信公司整体管控模式和组织架构演变趋势5.中国电信集团组织架构和管控模式重新设计应考虑的关键问题6.进一步全面设计集团组织架构和管控模式的方法及工作安排的建议TCQ011121BJ(GB)-formiranda4诊断的初步结论I.发现的主要问题表象（标）•市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失•部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）•做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在•本地网定位与整体职责不明确•信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致•投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）•加速国企体制改革•上市•明确集团整体组织架构与管理体制•决定本地网的责任定位•决定本地网架构的短期,演进及长期模式•明确本地网岗位职责•针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组•针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）•设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制•提出对IT信息系统的整体要求•建立一套完整的信息系统•进行系统的技能培训•补充、培养和吸引高素质人才目前流程重组项目涉及领域TCQ011121BJ(GB)-formiranda5中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内1-2年内3-5年内时间•首次上市，建立有效的公司管控模式•落实集团整体组织架构与管理体制的完善•全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程•全面预算管理，全面成本核算•全面推行绩效管理•管理信息系统的建立•系统的技能培训•吸引高素质的具备关键技能的人才•完成整体上市及体制的根本转变•主要营运指标到达国际先进水平•新业务的拓宽•国际业务的拓宽•进入可持续发展的轨道•明确集团组织架构模式与管理体制•在假设某种集团结构及管理体制的条件下明确本地网定位，架构模式及岗位职责•重组部分关键业务流程,如:大客户管理•重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程•设置业绩指标体系及激励机制•提出对IT信息系统的整体要求初步流程重组项目涉及TCQ011121BJ(GB)-formiranda6在上周阶段报告会上，BPR领导小组对业务与管理流程重组项目下一步工作作了判断1.业务与管理流程重组项目的目的与最终主要成果的确定1A.对关键业务与管理流程的诊断、重组和再造1B.本地网管理体制与定位1C.本地网的组织架构包括与集团、省的接口，以支持流程重组1D.本地网考核指标体系及激励奖惩机制1E.IT要求的概述2.下一步流程重组的工作重点包括2A.苏州：网络资源管理及优化流程，大客户获取与保留，滚动性网络投...