麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.pptVIP免费

LEG990603BJ-GB1图1联想科技当前的状况联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50%经营利润提高30%提高在大多数细分市场的份额复杂的营运•产品组合•供应商组合•客户组合•地理分布次优的运营绩效•由于从订单到付款流程中的问题而失去销售•流动资金周转缓慢•服务质量前后不一战略性挑战•强大的国际分销商进入中国•中国的电子产品客户要求更高•联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技LEG990603BJ-GB2图2以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：提高联想科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1.按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点LEG990603BJ-GB3图3典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点•一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台LEG990603BJ-GB4项目范围项目范围包括项目范围不包括•新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程•对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断•对公司全部订货–付款流程的诊断•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图4•针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标•在上海进行试点推广•在上海以外的其它地区进行试点推广•对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断•针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程•对联想科技近期电子商务机会进行优先排序•制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册LEG990603BJ-GB5主要活动图5建议的项目方法麦肯锡资源投入•建立基础设施/项目小组•选择出任关键职位的人员•制定工作计划和日程•收集基本数据•准备培训材料•创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A诊断公司业绩•经营指导•财务指标•组织满意度1B诊断上海平台业绩•客户群•客户需求•目前流程活动•关键业绩指标数据库1C发展新流程概念1D制定目标•关键业绩指标•目标•财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A流程手册•上海平台流程•与总部和其它平台的连接2B组织改革•结构•角色/职责•关键业绩指标•总体影响2C实施计划3A追踪和监控3B完善流程手册3C完善组织改革方案3D全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间LEG990603BJ-GB6阶段0—建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素•建立项目组织结构•选择出任关键职位的人员•制定工作计划和日程•收集基本数据•准备培训资料•创造组织改革的动力•广泛的组织投入•高层领导对微流程项目的明确支持•高昂的改革士气和坚定的改革决心图6LEG990603BJ-GB7图7阶段0—建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会(10-15%的时间)项目推动者(高层的个人成员)联想科技职能顾问委员会(FAC)(5%的时间)流程再造核心小组(PRC)•1位联想科技项目协调经理•5-6位联想科技经理•麦肯锡专职小组流程改革家(PE)(专职)上海微流程再设计小组(MPRT)(10-100%的时间)活动1、选择指导委员会2、指定项目推动者3、选择职能顾问委员会4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5、选出流程改革家6、选出上海微流程再...