访谈模板2--江教清 2002.6.8.docVIP免费

访谈内容总结时间2002-6-8被访谈人江教清被访谈部门业务一部职务部长被访谈人联系方式访谈人彭烨记录人黄晓东江：今天主要想谈四个问题。1、我个人的简介：我与王总是大学同学，武汉地质学院水工工程专业。我以前是搞技术的，98年2月来青岛，我4月来。当了三天业务员，后做门市经理，到2000年6月前一直做销售部长。当时售后部出现了很多问题，江总让去做部长，后又做销售部长。2、销售问题：从98年到99年之间，销售增长最快，当时王总做总经理助理，我与他采取了很多促销方法，如利用啤酒节搞促销。从98年7月到2000年销售直线上升。后来人员增加了不少，但销售额却没有增加。首先，销售无计划，我们基本上属于零售性质，坐等客户上门，没有销售目标。人为因素太多，有时客户订货，我们才会去进货生产。不去搞促销，其二、销售环境和购物环境不好，现状已有一两年，每年都说要改变，但一直也没有去做，另外门市也未装修。销售人员很随意，进人主要是熟人介绍，也不问有无经验，招聘来的也无法留住，由于工资制度，工资发放有问题，有时3，5个月不发工资。销售人员能力和素质太参差不齐，销售和接待人员素质不高。另外我们的员工的服装问题，虽然一在再呼吁但未解决。我们主要靠门市来销售约占70%，而工程仅占30%。其三、销售渠道问题，现在的销售额在不断减少，我认为主要是因为我们对专卖店的重视不够，主要表现在没有太多的优惠政策，对其也不培训，也没有奖励，我们的主要条件主要是价格，但价差不大，我们的销售渠道在收缩，我们对经销商的管理有问题。这个问题我也想提，但因为我没有股份，也不便参与决策。其四、价格制定太随意，没有考虑市场竞争价格，没有科学的定价方法和策略。而且我们的价格太高甚至有点离谱,在给客户的价格上我做为部长与普通销售人员的权限是一样的，没有更大的决定权，事事都要请示江总。没有灵活性，我认为老板不太信任我们。3、关于业务分部的问题，这个问题我是一直反对的，江总的意思可能是想通过这样来增加销量，我承认结果是增加了一点销量，但不大。而且这个方案带来了很多负面影响，1）两个部门在同一个销售大厅里，增加了相互之间的矛盾。两个部门甚至出现了互相压价的情况。2）由于两个部门销售不同的地板，有时这个部门的销售人员与客户谈得了很好，但客户要的货不是他的部门，销售人员就不得不把客户推给另外一个部。这样销售人员不满，顾客也不高兴。这种问题我们私下里已经决定不那么做了。江总不一定知道。3）由于部门的竞争，使得各部门盲目追求销售量，把优档板先卖掉，质次点的到后来就不好处理了。就我个人来说，分部对我有利，因为我多年从事销售工作，比那个部有更多经验和老客户，很多客户与人做生意是看中了我的人，他们来时会直接问我在不在。我们部的销售量比另外一个大很多，我的工资比一般的部长还要高1000多（他们是3000多，我是4000多）4）、这也影响到了对销售人员的培训。原来没有分部前，一直由我来做培训，说起培训，我们一开始没有教材，全由我与王总自己编，全靠自己的经验总结。一周三次，这是由我提议的。现在分部了，我认为另外一个部的员工还由我来培训就不合适了。由于二部的工资太少，人员流动性太大，留不住人。Q：你认为哪些部门的的问题最多？A：2000年6月是售后部的问题的高峰期，当时我不一个月要去处理100多家的问题。当时建立售后部初衷是好的，是要学海尔。因为地板是半成品，为有安装后才能算成品。设售后部是为促进销售，如果售后做好了会大大提高销售量，大约会有20%的增加量。现在施工与服务工作都是由施工人员来做，我认为这不合理，施工与服务工作应分别由不同的部门来干，我认为可以由部长下面带四个工头，工头负责与客户接触，而施工人员只负责具体施工。2、Q你最大的困惑是什么A：制度问题，这也是我要谈的第四个问题。江总的哥哥管采购部，妹妹负责财务，妻子为业务部长。我们有些制度是为了制约我们而设，为了补补丁。另外制度执行不严。我认为制度要一事同人，对老板的人也应一样，老板可能想这个企业是我一个人的，你们是打工的，我对你们不是很信任。这个信任问题如果解决不了，什么...