第三阶段实施报告030115.docVIP免费

山谷蓝/泰科曼项目总结报告山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目第三阶段实施报告暨项目总结报告一、项目实施阶段所做的主要工作总结自去年10月15日北大纵横项目组撤离山谷蓝/泰科曼公司后，我和我的同事与山谷蓝/泰科曼公司高层领导一起，为细化并实施北大纵横改革方案、改善山谷蓝公司内部管理与控制水平做了大量的工作，并取得了一定的成效，现按时间顺序将主要工作总结如下：1、10月15日~10月22日，督促销售总监制定公司整体年度业务计划，督促财务总监制定年度预算计划，督促人事行政总监按照改革方案制定年度人力资源规划与培训计划。实际效果：事实上，由于当时方案还不够细化，使得有些工作尤其是费用预算根本无章可循，现在看来当时有点操之过急。但年度业务计划的制定为以后在两次经理会上分配确定各地区销售任务奠定了基础，同时也正是在财务预算制定过程中发现在市场部独立出来后，必须对市场费用、销售费用进行重新分类并明确各种费用使用流程。2、10月23日~11月15日，与陈江、陆艳红一起，充分和山谷蓝/泰科曼高层领导沟通，明确全国市场费、地区市场费、市场公关费概念及不同的使用流程并在流程设计中体现“先申请、后花费”原则；按产品线重新对订单处理流程进行明确，增加了诸如“安装、验收报告”等改动，明确地区、销售部、商务部、财务部在订单处理流程中的职责；明确样品、样机的投放原则与管理流程；明确一系列人事行政流程。实际效果：通过对全国市场活动、地区市场活动、市场公关活动等业务流程的重新细化，增强总部对费用（资金）的控制权；通过建立出差申请制度，建立地区经理向销售总监的请示汇报制度，增强总部对信息的控制权；通过建立各种订单发货流程与样品样机管理流程，增强总部对物流的控制权。通过这一阶段工作，增强了总部对销售队伍的驾驭能力，增强了公司高层领导对企业的控制力。同时通过人事行政流程的明确，规范了公司员工入职、离职等各种程序，堵住了一些小漏洞。3、10月23日~11月28日，对考评体系进行重新审视，制定了各考核维度第1页共15页山谷蓝/泰科曼项目总结报告的考评表格和各种指标的考核标准，增强考评体系的可操作性，并在地区经理会前，重新讨论确定奖金、工资比例，调整自我考评与同级考评在总考核中所占比例，与人事行政总监重新衡量可能的考核结果及结果分布。实际效果：增强考核体系的可操作性，增加了考核结果的科学性。4、11月1日~11月28日，山谷蓝公司开始进行以“清理借款”、“收回地区仓库”为主的内部整顿。实际效果：通过这场整顿，理清或基本理清地区经理同公司之间的大量糊涂帐，解决了一系列财务遗留问题，为公司开辟了良好的财务环境，清理掉了公司的隐患。同时通过对地区仓库的收回或让经销商吃掉地区库存，解决了长时间以来货物的控制问题，这场整顿取得了很好的效果。5、10月底以来，公司开始按照方案做人事调整，市场总监也于11月底到位，基本实现了改革方案所设计的组织架构。实际效果：公司增加了市场总监、VIP大客户经理、市场调研专员、会议推广专员、系统工程师、北京办秘书等新鲜血液，原市场部经理、商务主管、市场部助理、合同管理员、财务总监助理、财务部维修公司出纳、北京办秘书等先后离职。至此，公司总部已基本完成原改革方案的人事调整。但是，从目前销售部运作情况看，需要进行新的调整，这点将在后边进行说明。6、11月15日~11月28日，与陆艳红一起，根据沟通确认的新流程，修订公司的销售管理制度、市场管理制度、财务管理制度、商务管理制度、人事管理制度、行政管理制度。同时，与公司相关人员一起，设计商务管理表格与财务管理表格。实际效果：通过这一阶段的工作，使得各种流程成为文字性材料，各项工作都有相应的表格，为山谷蓝/泰科曼全面实施新的业务流程奠定了基础。7、11月28日~11月30日，地区经理会，确定各部门任务与费用，培训新的业务流程，培训销售管理制度、考评制度。这次经理是为山谷蓝/泰科曼改革的分水岭，会议明确各地区新财年的任务与费用，明确了新的业务模式，公司内部整顿也告一段落。8、12月1日~12月12日，两次到维修公司实地考察，并同山谷蓝/泰科曼高层领导多次沟...