第二阶段实施报告021216.docVIP免费

山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段实施报告一、八个月以来山谷蓝/泰科曼公司所进行的组织变革今年四月以来，山谷蓝/泰科曼公司一直在探索一种全新的经营模式和管理办法，其实质是组织变革。这一变革在最初并没有十分明确的“图纸”，但随着改革的一步步深入，加上北大纵横管理咨询公司的协助，公司逐步解决了改革中遇到的问题。尽管目前有些改革尚未结束，但与八个月以前相比，公司已经发生了可喜的变化。在二00二年即将结束之际，总结公司在二00二年实施的变革具有重要的意义。1、公司由以直销为主转为以分销为主，实现了三个战略意图。（1）、有效规避了法律风险。随着公司规模的扩大，公司应走向规范化经营直销转为分销之后，公司有效的规避了法律风险。（2）、有效规避了资金风险。直销转为分销之后，公司应收帐款从四千万减至八百万，极大的提高了公司的营运质量。（3）、借助经销商的力量，实现对市场的渗透。在公司无力控制销售队伍、无法依靠销售队伍的壮大来扩大销售额时，借助经销商的人员和关系网络，能够很快渗透到目标市场。泰科曼产品已初见成效，山谷蓝产品尚无明显改观。2、采取两种措施克服直销转分销的弊端。相对于直销，分销一般会失去对最终市场的掌控，尤其是对于山谷蓝/泰科曼这样的代理商来讲，这种弊端是不能容忍的。为克服这种弊端，公司采取了两种措施：（1）、增设山谷蓝大客户部和VIP大客户部，跨过经销商直接对最终客户进行关怀，将大客户资源控制在公司。（2）、正确定位经销商在销售过程中的作用。对于中心城市的医院，只让经销商承担商务职能，销售职能仍由地区办事处承担。这一做法是大多数国外公司进入国内时普遍采取的措施。3、内部职能拆分，减少公司对任何个人的依赖，把资源集中到公司而不是个人。（1）、拆分原营销总监职能，增设市场总监，对销售进行支持和制衡；商务划归财务总监管理，解决货物管理的难题。（2）、原地区经理属于“一方诸侯”，通过山谷蓝大客户部、VIP大客户部的设立，降低公司对地区经理的依赖，打通地区经理的信息瓶颈。（3）、拆分原合同管理员的职能。前两项分别是在总监层次上和地区经理层次上的职能横向拆分，而对原合同管理员所承担的职能进行拆分是将其所承担的采购、物流、销售合同审核等纵向职能进行拆分。目前，这一改革尚未实现。4、大力加强内部控制，向管理要效益。（1）、加强公司销售、市场费用控制，建立主要业务活动先申请后花费的制度，建立出差申请制。（2）、收回地区仓库。此前，地区仓库货物丢失严重，医院数、地区仓库数与总部数经常无法一致，公司缺乏对地区仓库的检查与控制，形成公司的黑洞。收回地区仓库后可彻底解决这个问题。（3）、收回地区备用金。转分销后，地区办事处所需地区市场费大幅度减少加上主要业务活动均为先申请后花费，地区所需备用金大幅减少。收回地区办事处的备用金转而以个人备用金代替，降低了备用金总额，明确了备用金管理的责1任。（4）、严格控制样品、坏品，加强对样机的管理。5、实施新的考评体系。公司原来对销售、维修、市场人员的考评过于简单，后勤人员无考评。新出台的考评政策将对所有的员工进行全面的考核，并使考核与工资、奖金结合起来旨在控制公司人力资源成本的前提下，完善激励体系，使公司管理规范化。以现在的角度来审视公司的改革，尽管有些改革尚未完成，但公司已经出现了可喜的变化：公司规避了法律风险，成功地转到规范化经营的道路上；应收帐款大幅度减少，营运质量提高；公司内部职能拆分工作已完成大部分，公司将更加稳定；撤消地区仓库和备用金，公司对货物控制力提高；清理销售人员借款，建立严格的费用控制制度，公司对销售队伍控制力提高；公司高层管理人员配备齐全，正驾驭着整个公司，按既定的方针前行！我们有理由相信，这些改革措施必将在山谷蓝/泰科曼公司的发展上留下重重的一笔。二、第二阶段实施的主要工作总结以上是对公司整个改革的简单回顾，但在具体的改革阶段，我们都有非常具体的工作要做。在项目实施的第二阶段，我们主要做了以下工作。1、进一步明确各种业务流程。（1）、进一步划分市场与销售职能，经多次讨...