用友软件会议纪要051018--立新组织结构.docVIP免费

被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者会议纪要2005-10-18郭立新等全体项目组周鹏程业务布局尽量让省级公司去做新业务。多产品投入。当地客户关系维持。刚刚谈到的问题是我们面临的最大问题（不要怕复杂，再复杂也能做）组织结构1．方案选择的理由、优劣势分析；2．改进建议3．集中意见关键在于：营销组织1．以客户为中心，以市场为导向；2．补充完善组织机构职能3．关键职能的内部管控4．依据市场－客户特点整合营销组织组织结构方案财务通：目前来看，不会有什么调整，依旧独立。研发也依旧集中管理。王：两个问题1．运维这条线在分公司的业务开展对大家来讲，是个负担还是一个很有价值的业务。可以集中或者相对集中？―――运维与销售的密切程度非常大，而且客户对运维有很强的依赖型，运维做的好则口碑也会比较好。2．运维能否按照业务一条线来做？【委托还是支持来做】章总：现场服务（无论和实施、还是运维）都是必不可少的，最好作为一种资源中心来统筹。热线、网上支持由每个分公司来做是不合适的，可以考虑进一步拆分【online集中，onside分散】，应发挥快速响应、集中管理的优势。用友累计40万的客户，我们分公司的客户经理很难做好有效服务和覆盖的，老客户资源的进一步挖掘是我们以后必须变成核心竞争力。目前，大多数客户都是单点应用，我们还是需要有一个部门对于所有交付的项目有一个有效的监控。两种都需要，如果已经签约的，可以通过call，而对于休眠客户，我们需要亲自上门。＝＝＝＝以服务营销为导向，通过专业销售来卖产品。【由销售部门先挑，挑完了我们来做】―――成立第二销售平台。【老客户新需求怎么办？】1．先转到销售部门，销售人员私自就做了；2．销售人员很轻松的拿合同就去做了，养成惰性。――――井田区域的客户还是属于分公司，休眠客户可保留给服务；――――井田区域的客户一块来做；3．运维、服务、实施再拆分业务线，放入服务。就是U8和NC增加了直销。我们为什么做不上去，就是因为只有分公司负责人扛任务，没有业务经理扛任务。Makesense销售漏斗/服务漏斗/统一政策和规划/计划和预算分公司内要不要分成大客户部和常规客户。原来都是分公司总经理扛着，部门经理不扛业务线经理。过去分公司老总和销售人员卖总业绩，业务经理则扛各自业务线。――makesense总部管理平台销售管理客户/服务管理市场管理渠道/伙伴管理分公司管理渠道管理大客户部管理－业务员大区管理－业务员分公司管理－业务员渠道业务部管理－伙伴业务部:NCU8通运维服务实施根据业绩表现来确定顾问的奖金。我们必须从总部加强对每条业务线的责任分解。业务顾问、售前顾问来自于业务线。―――人的任命、资源调配业务线决定整个规划，预算、资源，然后放到分公司来执行完成。问题在于哪些资源放到业务线、放到区域。资源由业务线决定分配，分了之后由区域负责使用。――――分公司利用业务线来完成预算。提供场地、公共服务就可以。国际公司基本上都是按照这样的二维和三维角度来做的。―――每个产品线的推动，每个区域的支持。应用行业从商务角度，新销售人员并没有很好的判断能力。分公司对区域负责，业务线对业务负责。问题在于服务是否要成为业务线？？？第二种方案：服务平台也进行拆分，而且需要纪律严明。还是有很大的挑战。业务线口径：小郭总有很多发言权：01－05年，都是曾经考虑过的，为什么从来没有实施到位呢？总部和下属没有达成一致。平台都有产品市场、产品开发等职能，事业部必须从上面一直贯彻到下面。需要对双预算制、双保险的选择进行优化。讨论1：1。明年组织设计要把市场体系加强考虑进去，第一市场定位，第二市场和研发关系；2。产品研发输入如何处理？【V版和R版需要跨部门设计】华为：独立事业部，先方案二，慢慢调整到方案三。方案三有很大问题，只卖一种产品吗？服务谁卖，其它业务谁卖？区域方案还应该细化。第一种按职能＋产品，第二种按客户分，后台按客户分，前台按产品分。吴：不希望分公司一级分得太明晰，否则一线会有部分资源浪费。总部的所有产品线一定要与业务线挂钩。我们的服务收入每年都完成，销售很难。方案三风险较大，万一失败...