用友软件会议纪要051017--王总讲话.docVIP免费

被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者会议纪要2005-10-17郭立新等全体项目组周鹏程王总：公司级方针我们的讨论方式是有顺序的。要分两层：1。公司级；2。业务线公司级经营方针：17年来，我们进行反思，这次定下来的方针会大大影响我们未来的道路。我认为，“盈利增长，客户满意，员工发展”作为公司级方针比较合适。经营方针是做其它企业也要的。――我们要成为世界级软件公司必须坚定去走，因此增长是必要的，其中盈利的增长比单纯的收入和规模增长更加重要；“客户满意”对于我们未来的持续性发展也是很重要的；“员工发展”以后也要作为我们工作的增长。讨论1：增长不是越高越好，但有效的增长则是越高越好，同时公司还要有一定比例的投资，这对于公司未来的增长很重要。利润也是重要的，但需要均速增长，钱多了可以投资，钱少了则予以一定补充；所以说利润高了就要多做事，利润低了就要砍业务、砍人员，甚至卖部分业务线。员工满意度就不用说了。现在谈一些具体的：NC要多做中石化之类的公司，没有制造厂、供应链，也没有分销，每年拿个60－70万没有问题。所以不用说NC做不做，而是怎么做的问题。3年内没有什么效益的产品，就不要做了，研发都是有规律的，象明年供应链之类的就扔了别做了―――3个月的调整期，3个月的适应期。遵守7：2：1原则进行投资。本来50万，投给代理30万，自己拿20万，大家都赚到了。客户满意与客户流失有一定区别。客户肯定要满意，但也不能太满意。我们的产品可以留一点，慢慢升级嘛。所以我们的产品升级和能力提升是非常关键的。讨论2：能不能把差异化靠能力把它拉开？必须在客户满意基础上，签单。重要的是，我们要从客户角度出发，知道某个功能能为客户创造什么效益？我们部分大区和分公司老总已经具备了谈高端客户的能力。考虑到和“费用”有什么关系，前一个和后两个有一定矛盾。――――“业务聚焦”，事实上就是讲了王总说的方案的解决方案。高端业务导向：高端：1．满意度＋利润。王总发言：做了这么多年，利润＋满意度；但高端客户和大客户可以单列出来，做“满意度＋利润”的方针导向。高端到底是产品，还是客户。讨论1：只有大规模经营，才能盈利。讨论2：产品经营和客户经营是一个业务模式选择的问题。职能――产品事业部――客户事业部――事业部讨论3：策略模式和经营方针讨论导向，我们必须先要考虑清楚每个业务的价值定位问题。NC：砍掉一些，加强一些，保留一些。讨论4：战略业务进行准确定位。NC能不能就聚焦HR、财务管理和资金？把制造和供应链全部砍掉如何？70%到集团管理－利润，20％到供应链－满意度，不亏本或规定亏损范围，剩下的做其它－允许亏损。――――有一个行业发展的问题。关键在于我们做什么，以及做多深。如果行业业务部只是个支持机构，那么其深度肯定是不够的，现在只是有一个单就去打一个单。行业业务部：如何面对ABU和行业业务部之间的关系。王总：对于部分行业我们自己做，绝大多数同伙伴合作（跨地域的多项目公司）。【军工是一种业务，不是行业；能源】高端角度来讲，做不做行业是没有可说的，必须做，也就是需要提供“专业解决办法”，否则没有竞争力。――――定哪些行业、定什么组织、如何销售？定什么行业需要从潜力和现状开始，组织我们是售前、咨询和运作一条线来做，我们也可以放在某个事业部下一起来做。行业业务部：组织建议1：组织、支持部门（同公司所有部门性质一样）业务重点是行业市场和行业推动级对分子公司行业大客户业务指导（行业市场部、活页销售管理、行业支持中心）组织建议2：行业大客户事业部：整合资源，统一规划，执行锁定行业的市场营销、产品、服务，逐渐形成解决方案的经营模式。组织建议3：指明战略客户营销。项目――ABU――行业行业业务只能选择有限的几个，主要做好平台及与伙伴的合作。【行业业务部的定位：ABU＋行业推广，哪些行业业务部：建筑地产、烟草、金融、政府（中央部委、国资委等）】；其它行业走伙伴模式，分公司是否都要做NC大区做：渠道重复建设、积极性、长远发展。――把它引进门（信息和客户管理－20％），然后拿下来（80％），大区只是做实解决方案。中...