16副所长王星群访谈记录0415.docVIP免费

副所长王星群访谈内容总结时间2002/04/15被访谈人王星群被访谈人部门职务副所长被访人联系方式访谈人任声策、赵月华记录人郭卫东、黄海飞主要内容：Q：个人工作情况介绍负责发行室、国标公司、中标公司、办公室。销售分为两块，一是发行室，负责国标；二是公司，负责图书。中标公司与发行室没有什么太大的联系。两套发票。严格讲，发行室两大任务：一是对全国站，二是站如何对用户。加强对各站数据库的建立。会员制、网络销售、物流配送同发行分开，想让门市相对独立，面对全国各站。人才问题。门市现有人员很难把会员制等业务撑起来。发行室有人重点负责会员制，有人重点负责门市，两者结合起来。一直对门市不够重视，主要放在发行上。发行室的编制怎样做，应该有一两个人来牵头，放在重点考虑。还包括每个部门的核算，会员制脱离不了门市。重点要放在发行管理。94年来后发现是一种完全计划体制，包括全国各站及所里库存，库存4800万元，而94年的销售额只有960万，库存相当于四五年的销售额。标准图出来后，就印刷分发给全国各站。印刷时一点计划都没有。以前相当于代销，卖不完的让他们退回来，卖掉的分批还钱，按照10%的比例，我们亏损了400多万。由于担心做得太紧市场断销，所以放得比较送，不好销的或销不掉的可以回来换或充账。现在允许各站每年有5%的退货或换货Q：业务管理所里以前的重视程度是很有限的，现在做到2000多万，库存才1800万，但是我们的奖金还是800。三个月的还款期，最长延到半年时间。到年底催帐比较紧，原来一年还两次款，所时对还款额没有具体要求；现在催帐较紧。发行收入占3/5以上，现任所长对发行工作比较重视。很多时间需要同所里谈要落实政策。对门市实行提成后，连续两年门市的个人收入高于发行室，后来就停了。通过成本核算挖潜、搞创收。为了调动积极性，年底从国标公司走了几千块做奖金，这种方式一直延续到新所长上任。去年交上去的成本核算方案，奖金要翻两番，我们认为今年能实施。人不少，但能干事的很少。Q：是否考虑设立独立公司？想成立股份制的发行公司，通过有效手段调动积极性。是否变相的国有资产流失？可以享受国家流转税免税待遇。发行公司后，需交13%税，而现在按事业部门仅交5%。发行公司应尽快成立起来。放开手脚，扩大销售额后，占领市场，可以先不赚钱，长远看来，虽然税率上升，但仍然会有很大盈利。Q：发行室能否财务独立？财务管理非常滞后，服务效率很低。领导对业务、财务要么不关心，要么完全不懂。2000年标准图的往来账，在2000年6月的时候才看得见。所里财务应派人到发行室专管财务，前任和现任所长都同意（田会计也是此意）。财务上的问题已经影响到了工作的正常运行。岗位设计是按所里还是按独立公司搭建。岗位上没有什么太大的问题，下一步会引申到所里去。Q：编图问题编制应实行编辑责任制。编辑调查市场，提出建议，进行立项，所里立项小组讨论，发行后赔了由所里负担，赚了给相关人员提成，以提高大家积极性。目前编辑的成果同个人收益没有关系。现在编制责任没有跟上去，没有积极性，流失严重，没有跟每本图的利润挂起勾来。哪怕这位编制编了这本图就走了，但这本图后三年的利润都应该给他，华北标的图编得不错，更新也快，可能是已经改制了。软性的东西太多。不是谁都能编图。应尽快砸烂大锅饭。Q：市场问题从供销转变为经销，从30站扩大到80个站，销售额就从1000万元到2500万元，如果做好市场研究和开发，会更好；要从管理上考虑，从市场上给编制人员做有效的反馈。发行管理人员也要高起点。Q：业务流程编图——印刷计划——印刷厂制版、印刷——入库检验——进站，新图要有预定，宣传，站里清单——提图——核实。Q：部门间的协调所里重视了：发行收益不断提高；华北标比国标销售额大，有了紧迫感；体制改革上院里想把设计工作拉到院里，院里的资质、名气更大，但所里的资质会有问题，只剩下了编制和发行。一季度销售同比增长300万元。因为编制抓紧了，上了20多份新图，比较贴近市场。认为此处挣钱比设计容易得多。院里可能想把设计这块拉到院里去...