1018访谈记录李楚舒-li.docVIP免费

访谈内容时间2002/10/18被访谈人李楚舒被访谈人部门信息网络中心职务主任被访人联系方式访谈人杨嘉荣、李丽记录人李丽主要内容：Q：介绍工作经历。99年12月底到标准所。先在总工办呆着的，然后在设计室做了设计方面的见习，大概有2-3个月，了解业务。当时所长提出标准所的主业就是标准。99年网络比较热，提出做信息网络化这样的口号，我做出个方案，就是想把文件软件化。当时的问题就是防止盗版，开始时反对的声音比较多。后来觉得应该放慢速度要先做应用系统，2000年开始启动这见事情。原来我们是有个计算机室。人员简单，刚开始派了位老总，后来走了。4个在职，外聘10个，并且还有临时的或兼职的2-3个。院里的整个网络维护由我们来做，有6个外聘的做这个，另4个是专做开发的，一个是编辑，一个是局域网维护；在职的，一个主任，一位做管理工作，两位做技术开发。我这边涉及的工作既有管理又有开发，大概60%以上是开发。现在主要两大业务：一是院里委托我们做维护的，是基础工作；另外就是所里的开发任务，我们和所里提出开发任务。组织编一些标准，如信息管理标准、国家建筑制图标准等，制作光盘、软件、管理的信息化系统等。比较散。觉得人手不够，和所里申请经费比较难。如果是所里的项目，经费来自所里，外面的项目，编制标准的话就找一些标准相关的厂家给我们支持，但这钱大部分都给了产品委员会。奖金工资？在职的，给奖金；外聘的签合同，我觉得这是偏低的。我们工资比较低，奖金不一样的。所里发放的奖金，大概1千块一个月，是基本固定的。项目奖金是不一定的。项目怎么考核的？项目我们开发不采用奖励提成。我们一般提出开发计划，提出经费投入，也考虑参与人员的成本来考虑投入。办公费在项目里不体现。内部人员工资，在职的和外聘人员的收入基本是持平的。所里批，所里按经费走。因为我们外聘人员多，基本没在所里走，是从国标公司走的。外聘人员收入大概是5千左右，比市场偏低。在职是主要人员要比外聘的拿的高些。内部考核？针对每个项目来说的。项目管理怎么做的？先拟订开发计划，每个周与开发人员开会，了解进展情况，科学管理比较欠缺。管理中的问题在于如何真正考核他，怎么把他的工作与他的工作关联起来。我们办公室不在一起，员工有时候会把一些问题往后拖，好象不是把精力全部投入。现在还没有考核指标，只是根据开发的阶段进行检查，因为阶段是在报告里提交过的。管谁难？所里怎么考核你？钢结构中心与各部门合作上的问题？总体感觉上还是可以的。中国的企业人与人交往是感情上的交往。所里的激励机制？对所里来说，可以拿大头，把小头给个人或小集体。所里的激励机制不是特别清晰。所里应该让员工明白这件事情就是这样的，要有一个清晰的标准，不要一事一议。对工资满意吗？觉得低。所里给我们的这部分比较偏低。项目毕竟不是长远的，我们现在做的都是基础性的开发，不是一直都有回报的。与外面的软件行业比较起来觉得低太多。之所以很多人现在还在做是因为对所里比较有信心，有标准所这块牌子。所里也给了我们很多优惠政策，放手让我们去做事情，所里也希望我们作一些开拓性的事情。我的压力比较大，来的时间不长，一位是我的师兄，而且下面的人是非常聪明的，怎么发挥他们是需要仔细考虑的。我觉得自己不是很能鼓动大家的人。部门分法：开发部是外聘的人多。比较散。我们还有一些科研的项目。与其他室或其他单位合作的国家项目。比如钢结构室承担了项目，涉及到计算机部分的，我们就去承担一部分来做。合作单位还很多。不是很耗精力，集中起来做也就1-2个月，大概占10%；计算机维护占40-50%，剩下的就是40%在开发。项目分成维护部分好管，开发的人不好管所里对部门的考核：目标责任书，所里的维护的指标，提供的奖金数额，成本控制总额；对于项目是要验收的，走项目手续。外接项目按所里的有个规定该给所里多少给产品委员会多少，然后拉厂家赞助，如果赚了的话，我们可以有一定的提成。发现：1、