20021021访谈记录zfz.docVIP免费

核算科科长。98年12月来医院工作。负责核算工作。来医院后进行了规范化工作。制度了一系列经济核算和经济管理的制度。以前万元以上的设备和以下的设备都有备案，但工作没有落到实处。99年初出台了新的财务管理办法。800万元（专项）500万元（一般）一年以上的为固定资产。据此进行了全院的资产清查工作。引进了软件。来原的统计不是很规范，不能体现医院的经济效益和社会效益。改革以后加大了成本管理力度。后来在效益工资与成本挂起钩来。目前收入分三块：工资、岗位津贴，效益工资。改革带来了一些不理解。原有的管理理念受到了冲击。国有医院的定位有些矛盾。国有的、福利的——自收自支的。个人负责效益工资这部分。岗位工资由人事科负责（按职论薪、按岗论薪、按工作论新。）核算工作改革的关键：可接受性。拨款基本没有。除了项目拨款（买设备、建筑）最难的还是人的问题。医院的制度建设，核算有五个人。一个科长、四个人员。人员不足。考核的依据主要是以成本为主。湖北省有一个医院的核算调研部：95%的医院将财务部与经济核算部分开管理。各负其责。核算有两大部分。收、支。一个系统工程，药品收入不包含在医疗的效益核算中的。核算部门是一个执行部门，发现问题有及时向上级领导反映，但有义务提出建议。报表：住院部、医技科室、辅助科室全部医疗收入报表。全院成本支出报表。收支结余表（人均、科室）、门诊收支结作表。门诊产诊治人次，入院人次增减表，全院的经营管理分析。住院部辅助科室的工作量增减分析。统计部的统计主要是关于医疗质量的统计。主要是技术层面。统计资料各自科室各自保管。核算部与财务部工作分工清晰，没有重复。财务部负责宏观。核算部门负责到微观。关于设备经济效益分析。原来是由设备科。目前是半手工半电脑化核算。门诊全部核算到个人。专家门诊也核算到个人。每月大概有200多人次。其他核算到科室，由科室负责二级核算。费用预算方面的情况：核算部主要起到一个监控工作。对科室的规划和预算是由科室来做的。而对全院的预算和规划是由财务部来预算的。员工感觉到压力是比较大。电算化方面的进度应该加快一些。个人的困惑是改革的进程速度太快了。时间不够、人员少、压力大。中层以上人员对改革的程受能力还是不错的，对于员工来说保守观念还是需要一个过程。下一步的工作：制定一个年薪制的薪酬制度。人事科只负责津贴。上一个月下个月30日公布。对于医院的发展：注：向医院索要制度及核算表格。供应中心：阮淑影。物品：消毒包、一次性。负责器械的消毒。物品的采购由器械科负责，供应中心领回来，到发到病房去。有很小的一个仓库。总供有18个人。有相应的文件。有工作制度。现在工作很顺利的。是二级科室、属护理部下属科室。认为医院以来应加强培训。认为中山医院是中山市最好的医院。今年出去两次到外地培训。希望增加业务的培训。护士的培训和培养。下属里面有正式工、临时工。固定工多好了。临时工由医院派下来。人事需求交计划给人事科。有5个临时工。对薪水很满意。20多年工作在中山医院。这三四年发展得比较快。对医院的管理很满意。神经内科主任：王少娜来医院有31年。护校毕业，后来上大学。做内科工作从77年开始。科室：医护人员27个人。40张病床十几个医生，管理起来还好，比较团结。人员调配没有问题。医院里根据聘用情况定，不考虑职称的问题。在中山神内科一直独立。技术力量在全省属中游医院。新医生进入神内以后都会送到中山医学院进修一年左右。广医、省医、南方医。治疗技术上近十年没有什么突破，目前仪器很先进，对医生诊断有很大帮助。我们与大医院的差别在于科研上。治疗上没有什么区别。设备上没有什么差别。认为没有能力拿到一些医学科研项目。科研工作需要投入，买东西会影响科室的效益。损失全部由科室负担，但盈利科室却只能得7%所以我不愿意购买新设备。对医院的奖金分配政策，认为不太合理。一线医生和护士担承很多压力，但是医院定的指标不太合理。一线没有后勤的奖金高。内科儿科的奖金比工人的奖金还要低。平均住院21天，但我们科平均住不到这个数。病床使用率达到8成左右。医院这几年管理还是比较系...